L’HR del Passato:

• 1945-1965: L’obiettivo principale dell’HR era difendere le posizioni dei lavoratori, inizialmente per tenere i sindacati fuori dalle aziende, poi per gestire lo sviluppo dei dipendenti in un’epoca in cui tutti i talenti venivano formati internamente.
• Anni ’70 e ’80: A causa della stagflazione (economia stagnante, alta inflazione e alta disoccupazione) e della recessione, l’HR si è sempre più concentrata sulla riduzione dei costi del personale.
• Negli anni dopo il 2000 la nuova recessione ha reso i mercati del lavoro stagnanti e questo ha reso ancora agevole la riduzione dei costi del personale (inclusi gli investimenti in formazione e sviluppo). Agli HR era ancora chiesto di assumere al minimo salario concesso dal mercato per poi contenere il più possibile gli aumenti salariali. Per il dictat dell’efficienza si è cercato da fare sempre di più (produzione), con meno (persone e salari)

La situazione presente in Italia:

• Basso tasso di disoccupazione: Il mercato del lavoro è teso a causa del basso tasso di disoccupazione (7.6 per cento e tasso inattività al 32,9) e della crescita lenta della forza lavoro.
• Stress da lavoro: Sovraccarico di lavoro, mancanza di opportunità di avanzamento e preoccupazioni di essere sostituiti dalle tecnologie (IA) hanno creato un’epidemia di stress lavorativo.
• Priorità: Mantenere le posizioni occupate, trovare nuove risorse ed evitare che i dipendenti arrivino all’esaurimento e si licenzino.

Il  pendolo ha subito una brusca inversione di tendenza. Negli Stati Uniti, in una serie di sondaggi condotta sui C Level nel 2024, è già emerso chiaramente che le aziende hanno raggiunto il minimo della riduzione del personale, non riescono a coprire le posizioni vacanti e il restante personale è allo stremo, insoddisfatto e frustrato (vedi lo sciopero di Kaiser Permanente del 2023).

L’attenzione dei manager delle risorse umane sulla minimizzazione dei costi del personale non era un problema quando i mercati del lavoro erano fermi. Ma ora mantenere le posizioni occupate e prevenire il burnout o l’insoddisfazione dei dipendenti sono le priorità.

Per affrontare la sfida fondamentale di assumere e trattenere persone valide, le risorse umane devono tornare al loro ruolo tradizionale di prendersi cura dei dipendenti e convincere il management a cambiare davvero le politiche aziendali su stipendi, formazione, licenziamenti, vacanze, outsourcing e ristrutturazioni.

Più Parole Che Azioni

In una serie di sondaggi tra i dirigenti di alto livello i CEO che classificano l’importanza degli stakeholder pongono i dipendenti ancora più in alto degli azionisti. Dicono anche che il talento, soprattutto acquisirlo, è il fattore più critico che influenza il loro business. Tuttavia, finora poco è cambiato nel modo in cui le aziende gestiscono la loro forza lavoro.

In Italia i dati non sono rassicuranti: l’annuale ricerca di Gallup sulla percentuale di persone che si dichiarano coinvolte nella propria occupazione ci riconferma anche per il 2024 tra i fanalini di coda dell’Europa con un 8% di persone soddisfatte contro una media europea del 23%. E ben il 41% sta attivamente cercando di cambiare lavoro.

Per capire quanto costi all’Italia questa disaffezione, la società di consulenza statunitense è riuscita a misurare l’impatto economico del disingagement paese per paese, scoprendo così che pesa sull’economia italiana per 273 miliardi di euro, circa il 9% del PIL (dato 2023 Il 95% degli italiani non si sente coinvolto sul lavoro: il disengagement costa all’Italia 273 miliardi – HRnews)

E tu sapresti dire quanto pesa sul fatturato della tua azienda?

Chiarire I Costi Reali

La funzione HR dovrebbe fornire un cruscotto che includa le metriche sul turnover e il suo costo per l’azienda, le informazioni sui motivi per cui i dipendenti si licenziano e le cifre dei posti vacanti. Dovrebbe anche includere dati sul benessere dei dipendenti come i tassi di assenteismo, gli episodi di nuove malattie e disabilità, i livelli di impegno e coinvolgimento.

Tutti questi elementi hanno un’influenza significativa sul successo delle aziende, ma poiché non compaiono in nessuna voce della contabilità finanziaria, devono essere estratti e messi in evidenza per i vertici aziendali.

Mancano dati sull’impatto della formazione, sulla frequenza delle promozioni, sui tempi di inserimento delle persone,  ma forse l’informazione più importante che manca alla maggior parte dei leader è il costo effettivo del turnover.

Purtroppo spesso anche gli HR non hanno idea di quanto costi assumere una nuova persona e alla domanda diretta abbozzano un 4/5 mila euro a dipendente (che è semplicemente una stima dei costi amministrativi). Non tiene conto di aspetti quali le spese di formazione, le minori prestazioni iniziali del nuovo assunto, il tempo che i colleghi devono dedicare ai colloqui e poi al tutoraggio. Il costo reale del turnover è spesso un mutiplo dello stipendio annuale del dipendente. Se i leader sapessero il valore dei migliori dipendenti in azienda rispetto a quello dei dipendenti medi, se sapessero che il 29% delle persone appena promosse si licenziano (forse perché il 39% dei datori di lavoro non da abitualmente ai dipendenti promossi una retribuzione maggiore), chiederebbero immediatamente dei cambiamenti.

Una cosa è dire ai leader che trattare bene i dipendenti è la cosa giusta da fare, un’altra cosa è poter aggiungere  che il mancato rispetto di questo principio costa all’azienda in questione il 9% del fatturato.

Futuro Prossimo:

• HR deve tornare al suo ruolo tradizionale: Prendersi cura dei dipendenti e convincere i dirigenti a trattare meglio i lavoratori modificando le politiche aziendali su retribuzioni, formazione, licenziamenti, posizioni vacanti, esternalizzazioni e ristrutturazioni.
• HR deve fornire dati: Deve informare i dirigenti sui costi reali del capitale umano mal gestito e sul valore del capitale umano. Questo include dati su turnover, benessere dei dipendenti (assenze, malattie, utilizzo di programmi di assistenza) e impegno.
• HR deve affrontare lo stress dei dipendenti:
  • Ridurre le cause dello stress (comunicazione proattiva da parte dei leader, affrontare le paure legate all’IA e alle ristrutturazioni).
• HR deve trovare modi migliori per essere flessibili:
  • Creare strutture organizzative più fluide e decentralizzate.
  • Ridistribuire i lavoratori in aree promettenti dell’azienda attraverso la riqualificazione.
  • Utilizzare in modo più strategico i lavoratori a contratto e i fornitori.
• HR deve rafforzare gli sforzi per la diversità, l’equità e l’inclusione (DEI):
  • Garantire equità nel trattamento dei dipendenti e nelle opportunità di carriera.
  • Creare un ambiente di lavoro tollerante e inclusivo.

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Fonti: – State of the Global Workplace THE VOICE OF THE WORLD’S EMPLOYEE 2024

“Il nuovo ruolo dell’HR” di Peter Cappelli e Ranya Nehmeh – Harvard Business Review giugno 24