L’Osservatorio nazionale di Magneticam – con l’approfondimento sul mercato biellese di Sinthema – fotografano un mercato in contraddizione: digitale nei mezzi, umano nei risultati.

Il 90% dei professionisti biellesi usa LinkedIn. Ma chi trova lavoro, lo trova per conoscenze

È questo il dato più sorprendente — e più rivelatore — emerso dall’Osservatorio Sinthema sul mercato del lavoro biellese, pubblicato a febbraio 2026. Un’indagine che ha coinvolto numerosi professionisti del territorio, di cui quasi la metà ha condiviso testimonianze dirette, senza filtri. Non opinioni: esperienze vissute.

Il risultato è una fotografia nitida, a tratti scomoda, di come funziona davvero la ricerca di lavoro in uno dei distretti industriali più importanti d’Italia.

Il paradosso digitale

Viviamo nell’era delle piattaforme. LinkedIn, job board, candidature online: i mezzi non mancano. Eppure i numeri raccontano un’altra storia. Il 17,7% dei rispondenti indica il passaparola e il network come canale principale di ricerca — una percentuale che sembra bassa, ma che si scontra con un dato qualitativo inequivocabile: nelle testimonianze libere, il passaparola è il tema più citato in assoluto. Molti lo menzionano spontaneamente come il canale che ha fatto davvero la differenza.

“Nel Biellese ci si conosce tutti” non è un luogo comune. È una strategia.

Chi lo ha capito — e lo ha coltivato — ha trovato lavoro. Chi ha puntato tutto sulle candidature online ha inviato anche 200 application senza risposta.

LinkedIn: tutti lo usano, pochi ci credono

Il 90% dei rispondenti usa LinkedIn. Ma le opinioni sulla sua efficacia sono polarizzate al punto da sembrare due piattaforme diverse.

Per alcuni funziona: “Si riesce ad avere un contatto diretto con i recruiter.” Per altri è una perdita di tempo: “Inutile e troppo generalista. Ormai sono presenti anche i politici e i venditori di ogni tipo.” C’è chi ha ricevuto offerte di lavoro attraverso il profilo, e chi ha scritto a decine di recruiter ricevendo poche risposte — e poi il silenzio.

La differenza non è nella piattaforma. È nell’approccio. LinkedIn funziona come strumento di networking, non come canale di candidatura di massa. Chi lo usa per costruire relazioni trova opportunità. Chi lo usa per inviare CV entra in una corsa al ribasso dove è quasi impossibile distinguersi.

Il muro dell’età: il tema più doloroso

Dieci testimonianze parlano di discriminazione legata all’età. È il secondo tema per frequenza, e il più carico emotivamente.

Professionisti con trent’anni di esperienza nel settore che si scoprono invisibili. Dirigenti che hanno costruito carriere straordinarie e non riescono a fare incontrare la propria offerta con la domanda. Una testimonianza, in particolare, fotografa il paradosso con una brutalità disarmante: “Ho 60 anni e 40 anni di esperienza. A quanto pare non interessa a nessuno. Meglio pagare 600 euro al mese un ragazzo di 20 anni.”

Questo non è un problema individuale. È un fallimento sistemico del processo di selezione. Le aziende che scartano un senior per ragioni anagrafiche non stanno risparmiando — stanno perdendo un vantaggio competitivo che non riusciranno a ricostruire in anni.

Il Biellese, con il suo distretto tessile di eccellenza, ha un bisogno enorme di competenze senior: know-how tecnico, visione strategica, reti relazionali costruite in decenni. Ignorare questo patrimonio è un errore che le aziende pagheranno.

I recruiter fantasma

Diverse testimonianze descrivono lo stesso pattern con una precisione che fa riflettere: primo contatto promettente, colloquio positivo, CV inviato. Poi il silenzio.

“I recruiter chiamano, offrono e poi spariscono nel nulla.” “Pur dicendo che ho un ottimo CV, spariscono.”

Questo comportamento non danneggia solo i candidati. Erode la fiducia nell’intero ecosistema della selezione. E distingue nettamente chi svolge questo lavoro con serietà da chi lo tratta come una transazione.

Cosa funziona davvero: le 5 regole emerse dall’Osservatorio

Dalle testimonianze raccolte emergono cinque principi condivisi da chi ha avuto successo nella ricerca:

1. Coltiva il passaparola, soprattutto nel tuo territorio. Le relazioni battono gli algoritmi. Nel Biellese, ma non solo.

2. Usa LinkedIn per il networking, non per le candidature di massa. Un messaggio diretto e personalizzato vale più di cento candidature automatiche.

3. Pretendi feedback, e cambia recruiter se non lo ricevi. Un professionista serio ti dà sempre un riscontro, anche negativo.

4. Frequenta luoghi di socialità e community professionali. Le opportunità nascono dove nascono le relazioni: eventi, associazioni, incontri di settore.

5. Se hai esperienza, fatti trovare prima che esca l’annuncio. Il network deve sapere chi sei e cosa sai fare, non quando stai cercando.

La lezione del Biellese per il mercato nazionale

Il Biellese è un osservatorio privilegiato. È un territorio piccolo, dove le dinamiche del mercato del lavoro si vedono con una chiarezza difficile da ottenere nelle grandi città. E quello che emerge conferma — e anticipa — i trend nazionali.

Il digitale ha moltiplicato i canali, ma non ha sostituito le relazioni. La selezione è sempre più veloce nei tempi e sempre più superficiale nei criteri. I professionisti senior sono sistematicamente sottovalutati. E chi sa costruire un network autentico parte con un vantaggio che nessuna piattaforma può colmare.

Sinthema lavora su questo territorio da 25 anni. Ha costruito in questo tempo una banca dati di professionisti del tessile e della moda che è, prima di tutto, un patrimonio di relazioni. Persone che conosciamo. Storie che abbiamo seguito. Carriere che abbiamo accompagnato.

I dati dell’Osservatorio non ci sorprendono. Li riconosciamo ogni giorno nel nostro lavoro.

Sinthema | Magneticam — Osservatorio Ricerca Lavoro, Febbraio 2026 Per informazioni: sinthema@sinthema.com

Mercoledì 18 Marzo ore 18 nella sede di Sinthema

Un dialogo aperto e necessario sul futuro del lavoro.
Officine Lavoro ospita la presentazione di Lavoro e Fiducia, edito da Franco Angeli collana Orizzonti, il nuovo saggio di Maria Cristina Origlia, giornalista economica e voce autorevole nel dibattito su merito, giovani, occupazione femminile, diversity e sostenibilità.

Attraverso un confronto guidato da Marialuisa Pacchioni, giornalista de Il Biellese, l’autrice smonta gli stereotipi che dominano la conversazione pubblica e propone una lettura lucida, documentata e coraggiosa dei nodi più urgenti del lavoro contemporaneo.

Un incontro per chi vuole capire davvero cosa sta cambiando, quali narrazioni vanno superate e come ricostruire fiducia nelle organizzazioni e nella società.

Partecipazione gratuita ma prenotazione obbligatoria: iscrizioni qui

Ogni dicembre si ripete il rito: rapporti patinati, grafici colorati e previsioni su “trend HR” che dovrebbero cambiare il mondo del lavoro. Ma se guardiamo bene, dietro le parole d’ordine si nasconde spesso un déjà-vu. Innovazione, engagement, leadership… concetti che tornano ciclicamente, come se bastasse rinominarli per renderli nuovi.

Il 2026 però non si annuncia come l’anno delle mode, ma delle contraddizioni. Da un lato l’AI che promette di ridisegnare processi e ruoli, dall’altro leader e organizzazioni che faticano a tenere il passo. Da un lato team senza confini geografici, dall’altro dipendenti che si rifugiano nel “job hugging”, attaccati a un ruolo come fosse un porto.

Non è quindi il momento di inseguire l’ennesima lista di tendenze, ma di guardare oltre: capire cosa rischiamo di non vedere, quali paradossi stiamo alimentando e quali domande etiche rimangono senza risposta. Perché il futuro del lavoro non si misura in buzzword, ma nelle scelte quotidiane che aziende e persone avranno il coraggio di fare.

Leadership sotto pressione

Il 2026 vuole leader visionari, capaci di guidare con coraggio nell’era dell’AI. La realtà? Molti manager arrancano come maratoneti senza allenamento, inseguendo dashboard e algoritmi che corrono più veloci di loro. La pressione è costante: innovare, motivare, digitalizzare… e sorridere nelle foto aziendali. Ma la domanda resta sospesa: chi guida chi? Il leader guida l’azienda o è l’azienda – con le sue regole e pressioni – a imporre al leader scelte e tempi?

Competenze: la nuova valuta del lavoro

Gartner, nel report Top HR Trends and CHRO Priorities 2026, insiste sul modello skills-based: i titoli non bastano più, conta la capacità di apprendere e adattarsi. È una rivoluzione culturale. Ma nel nostro Paese, dove il valore del “pezzo di carta” è ancora radicato, il rischio è che le aziende si riempiano di slogan senza cambiare davvero i sistemi di valutazione. Le competenze sono la nuova moneta del lavoro, più preziosa dell’euro, ma più volatile del bitcoin.

Inclusione e reskilling: il rischio del divario

Il Future of Work 2026 del World Economic Forum mette in guardia: senza politiche attive di formazione e welfare, il divario sociale si allargherà. In Italia questo tema è particolarmente urgente: il mismatch tra domanda e offerta di lavoro è ormai cronico e senza investimenti seri nella riconversione delle competenze (reskilling) rischiamo di avere un esercito di lavoratori “fuori corso” e aziende senza competenze chiave.

L’Italia tra job hugging e fedeltà

In Italia si osserva un fenomeno curioso: il “job hugging”. Dipendenti che si aggrappano al posto come a un salvagente, senza entusiasmo né crescita. È fedeltà o paura? Forse entrambe. Le aziende intanto si riempiono di slogan sull’engagement, mentre i corridoi raccontano un’altra storia: persone che restano ferme, non per convinzione, ma per mancanza di alternative. Il rischio? Trasformare il posto di lavoro in una sala d’attesa permanente mentre ci si candida a colloqui non per valutare realmente il cambiamento, ma per sentirsi desiderati (e rinegoziare il proprio stipendio con in mano il nuovo preventivo).

L’età degli Agentic HR

Secondo i grandi report, stiamo entrando nell’era dell’HR “agentico”: sistemi intelligenti che non solo supportano, ma decidono ed eseguono. L’algoritmo seleziona, valuta, assume. L’umano osserva, forse approva. È il sogno dell’efficienza, ma anche l’incubo dell’etica. L’HR, da architetto del flusso, rischia di diventare il notaio del digitale. E la vera domanda non è “quanto è potente l’AI?”, ma “quanto siamo disposti a delegare la nostra responsabilità?”.

In conclusione

Il 2026 non sarà ricordato per l’ennesima lista di mode HR, ma per la capacità di trasformare contraddizioni in opportunità. Leader sotto pressione, team senza confini, algoritmi che decidono: tutto questo non è un destino già scritto, ma un terreno fertile per chi ha il coraggio di sperimentare.

Il futuro del lavoro è un laboratorio. Sta a noi scegliere se subirlo o guidarlo, se lasciare che l’AI scriva le regole o usarla per liberare tempo e creatività. In fondo, la vera tendenza del 2026 potrebbe essere questa: imparare a distinguere tra ciò che è promessa e ciò che è possibile, e avere la lucidità di scegliere non quello che è più comodo, ma quello che professionalmente ed eticamente ci identifica.

📌 Fonti: Deloitte – Global Human Capital Trends 2026; Gartner – Top HR Trends and CHRO Priorities 2026; World Economic Forum – Future of Work 2026; Altamira HRM – Classifica Trend HR 2026; SD Worx Italia – HR Trends 2026: Dai forma al futuro.

Opportunità, rischi e azioni da intraprendere per arrivare preparati all’entrata in vigore della Direttiva UE

Partecipa al Webinar:

1° luglio 2025 ore 16.00 – 17.30

Registrati qui: https://eventi.jobpricing.it/magneticam-trasparenza-retributiva

Il 7 giugno 2026 entrerà in vigore la Direttiva UE sulla trasparenza salariale, che comporterà la necessità di garantire maggiore trasparenza nelle Politiche Retributive a partire dai processi di Ricerca e Selezione, rendendo obbligatorio indicare un range salariale o un livello retributivo anche negli annunci di lavoro.

Job Pricing, leader italiano in tema di Total Reward, insieme alla Rete di Consulenti della Ricerca e Selezione del Personale Magneticam, offriranno il loro contributo per fare chiarezza sull’impatto che potrà avere la Direttiva finalizzata a garantire la parità retributiva tra uomini e donne per lo stesso lavoro o lavoro di pari valore.

Porteremo riflessioni sui criteri di equità interna ed esterna per individuare possibili linee guida, andando oltre i facili allarmismi ma anzi valorizzando le opportunità che la Direttiva offre in termini di distintività e competitività nella gestione delle politiche HR.

Partecipa al Webinar:

1° luglio 2025

ore 16.00 – 17.30

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Ti aspettiamo!

Iniziativa nata per i 20 anni dell’Associazione europea ECSSA. Ti aspettiamo per scoprire insieme le nuove tendenze nel campo HR!

L’evento del 8 maggio 2025, organizzato da Assoconsult Confindustria l’Associazione delle Imprese di Management Consulting in Italia, con la collaborazione di Sinthema per la seconda tavola rotonda, si articolerà in tre sessioni: la prima dedicata al nuovo equilibrio tra AI e Risorse umane; la seconda sul futuro della D&I nel contesto globale e la terza su testimonianze dei membri delle Associazioni europee appartenenti ad ECSSA.

Scopri le ultime tendenze nel settore HR e come prepararti per le sfide di domani. Non perderti questa opportunità unica di crescita e sviluppo professionale. Ti aspettiamo!

Per chi non può partecipare in presenza, è possibile seguire i lavori online iscrivendosi al seguente link clicca qui

Lo stato globale del mercato del lavoro: un’analisi dal rapporto Gallup 2025

Il rapporto “State of the Global Workplace 2025” di Gallup offre una fotografia dettagliata dello stato attuale del lavoro a livello mondiale. Basandosi su dati raccolti in oltre 160 paesi dal 2005, la ricerca analizza il coinvolgimento dei dipendenti, il loro benessere e le percezioni sul mercato del lavoro. Tuttavia, questo rapporto non è solo un insieme di numeri e percentuali; è un invito al cambiamento, una chiamata all’azione per leader e HR che vogliono plasmare il futuro.

Il cuore della ricerca Gallup

Gallup utilizza metriche di engagement e benessere per classificare i lavoratori come “engaged”, “not engaged” e “actively disengaged”. Il 2025 segna una diminuzione del coinvolgimento dei dipendenti a livello globale, con solo il 21% che si identifica come “engaged”, rispetto al 23% del 2024. Il benessere percepito, misurato attraverso l’indice “thriving”, è calato al 33%.

Miglioramenti e peggioramenti rispetto al 2024

• Engagement in calo: Significativa la diminuzione tra i manager giovani (-5 punti percentuali) e le manager donne (-7 punti percentuali).
• Benessere in leggero calo: Il benessere generale è diminuito di un punto percentuale, colpendo maggiormente i manager più anziani.
• Stress persistente: Anche se il livello globale di stress è leggermente diminuito (-1 punto), la solitudine e la tristezza sono aumentate.

L’Italia sotto la lente

L’Italia registra uno dei livelli più bassi di engagement dei dipendenti in Europa, con solo il 10% dei lavoratori considerati “engaged”. Tuttavia, il livello di benessere (“thriving”) si attesta al 47%, superando la media europea ma evidenziando ancora margini di miglioramento. Lo stress e le emozioni negative rimangono in linea con il resto della regione, ma i lavoratori italiani riportano un leggero calo nella sensazione di solitudine.

Strategie per il futuro

1. Rivoluzione culturale: Creare un ambiente di lavoro che coltivi il senso di scopo e di appartenenza.
2. Innovazione formativa: Offrire programmi di coaching e formazione continua, capaci di ispirare e motivare i manager per primi
3. Benessere come priorità: Introdurre iniziative di wellbeing, che vadano oltre l’aspetto fisico per abbracciare una visione olistica.
4. Empatia manageriale: Sviluppare leader che non siano solo capi, ma mentori e coach.
5. Risveglio emotivo: Dare spazio alle emozioni nei luoghi di lavoro, riconoscendole come parte integrante dell’esperienza lavorativa.

Come si riflettono questi dati sul mercato del lavoro

Il rapporto evidenzia un aspetto cruciale: la percezione positiva del mercato del lavoro può incentivare la mobilità dei talenti. Per le aziende italiane, ciò potrebbe significare una maggiore competizione per trattenere i migliori collaboratori. Gli HR devono agire rapidamente per attrarre e mantenere i talenti, creando un vantaggio competitivo attraverso una cultura aziendale unica.

La correlazione tra il basso livello di engagement (10%) e il relativamente alto livello di benessere (“thriving”) in Italia (47%) può apparire paradossale, ma riflette dinamiche sociali, culturali ed economiche specifiche del paese.

Forte focus sulla vita personale:

• In Italia, c’è una grande attenzione alla qualità della vita al di fuori del lavoro. Relazioni familiari, amicizie, tradizioni e piaceri quotidiani (come la cucina e la cultura) contribuiscono a un benessere personale elevato, nonostante un coinvolgimento lavorativo scarso.
• Ciò suggerisce che, per molti italiani, il lavoro potrebbe non essere considerato la principale fonte di realizzazione personale, come invece avviene in altri paesi.

1. Equilibrio vita-lavoro:
   • Molti lavoratori italiani riescono a mantenere un equilibrio soddisfacente tra vita e lavoro, il che supporta il loro benessere generale, anche quando il livello di engagement sul lavoro è basso.
2. Critica al sistema lavorativo:
   • Il basso livello di engagement potrebbe derivare da sfide sistemiche nel mercato del lavoro: leadership poco efficace, mancanza di opportunità di crescita, scarsa valorizzazione del talento. Tuttavia, le condizioni esterne (sociali, economiche e culturali) sembrano compensare queste carenze, mantenendo un livello di benessere personale relativamente alto.

Implicazioni per gli HR

Per gli HR in Italia, questa situazione rappresenta sia una sfida che un’opportunità:

• Sfida: Migliorare l’engagement senza sacrificare l’equilibrio vita-lavoro che contribuisce al benessere.
• Opportunità: Capitalizzare sull’importanza delle relazioni e della comunità per creare un ambiente di lavoro più coinvolgente e appagante.

Strategie per gli HR

1. Coltivare una cultura del significato:
   • Collegare il lavoro al senso di scopo personale. Far percepire ai dipendenti che il loro ruolo contribuisce alla società e alla loro realizzazione.
2. Formazione dei manager:
   • I manager devono diventare coach capaci di supportare i collaboratori, favorendo sia l’engagement che il benessere.
3. Investire nelle relazioni:
   • Promuovere connessioni autentiche sul posto di lavoro attraverso team building e momenti di condivisione.
4. Personalizzazione delle esperienze lavorative:
   • Offrire flessibilità e adattare il lavoro alle esigenze individuali dei dipendenti per aumentare il loro senso di appartenenza e coinvolgimento.

L’Italia può essere vista come un esempio di resilienza sociale: il benessere personale, radicato nei valori culturali, compensa le difficoltà lavorative. Tuttavia, un sistema lavorativo più coinvolgente potrebbe permettere ai dipendenti italiani di prosperare anche sul lavoro, facendo crescere sia il livello di engagement che quello di benessere. Gli HR sono chiamati a trasformare queste dinamiche in opportunità per innovare il modo di lavorare in Italia.

Coinvolgi la tua forza lavoro valorizzando i manager prima di tutto

Perché?

Perché un capo demotivato scarica la sua frustrazione sui suoi collaboratori e, come si sa, le persone che si dimettono lasciano un capo che non li ispira, non l’Azienda.

Perché se il capo sta pensando di cambiare azienda, anche i suoi collaboratori inizieranno a guardarsi intorno

Perché un manager che cambia azienda, spesso porta  con se i suoi collaboratori più validi

Perché la retention non è responsabilità solo dell’HR, ma di tutto il management

Un po’ di dati

La nota ricerca Gallup sul benessere delle forza lavoro 2024 ha rilevato un dato molto serio di demotivazione relativo all’Italia. Il 92% delle persone intervistate dichiara di non sentirsi coinvolta e appassionata per il suo lavoro, il 41% cerca attivamente di cambiare lavoro, mentre il restante 51%  si impegna il minimo indispensabile per mantenere il posto

Questa demotivazione generale porta alle aziende fatturato in meno e, a livello nazionale, si traduce in una perdita si 273 miliardi, circa il 9% del PIL

Ma sono più a rischio i manager o gli impiegati ?

Sempre dalla ricerca Gallup sappiamo che un dipendente su 5 lamenta un serio disagio che si traduce in senso di solitudine¹, rabbia, tristezza che provano per buona parte della giornata lavorativa e 4 su dieci manifestano elevati livelli di stress a cui collegano la paura di ammalarsi.

E’ abbastanza ovvio anche un altro risultato della ricerca, ovvero che manager con alti livelli di motivazione entusiasmano il loro team che, dati alla mano, produce risultati qualitativamente e quantitativamente migliori e sono quindi più gratificati all’interno dell’azienda

Un’altra conseguenza abbastanza ovvia, ma comunque verificata con dati, è che i paesi in cui i manager sono mediamente più soddisfatti, hanno una forza lavora mediamente più coinvolta

Dove agire

Anche se il livello di motivazione dei manager è generalmente basso, sono comunque più coinvolti nell’attività lavorativa dei loro collaboratori. Infatti hanno più successo nella vita in generale, ma rilevano alti livelli di stress ed un senso di solitudine accentuato, ma soprattutto sono più propensi al cambiamento dei loro collaboratori, e – come abbiamo già detto – quando un capo comincia a guardarsi intorno, lo fa anche il suo team e spesso trova opportunità anche più in fretta del manager.

Quindi è chiaro che per migliorare il benessere lavorativo e di conseguenza fidelizzare i dipendenti, bisogna partire dal benessere dei manager.

Se un’azienda vuole migliorare il coinvolgimento della forza lavoro, deve dare priorità a rendere il lavoro dei manager snello, coinvolgente e gratificante

Un modo è :

• identificare e sviluppare i manager che hanno delle capacità di coaching
• riformulare le responsabilità dei manager spostando il focus dalle mansioni amministrative a quelle di gestione delle persone
• responsabilizzare tutto il management – e quindi non solo l’HR manager – relativamente alla fidelizzazione dei dipendenti

Gallup ha studiato molte organizzazioni a livello mondiale che hanno già implementato pratiche per aumentare la motivazione dei manager: queste organizzazioni sono trasversali sia per zona geografia che per settore industriale e mostrano 3 su 4 manager ingaggiati e un impressionate 7 su 10 impiegati entusiasti del loro lavoro, dati che colpiscono molto.

Cosa hanno fatto?

• il concetto di coaching è diventato prioritario  nella cultura aziendale²
• è diventato strategico assumere e far screscere come manager persone con capacità di coaching e che si focalizzano sulla definizione di obiettivi, sul feedback continuo e su una gestione trasparente delle proprie responsabilità (accuntability)
• hanno integrato strategie di coinvolgimento e benessere in ogni fase del ciclo del dipendente: attrazione, assunzione, onboarding, gestione della performance e sviluppo del personale
• hanno fatto in modo che il supporto al benessere dei dipendenti fosse visibile e consistente

1. Perché la solitudine è un problema ? è approfondito qui : Why Loneliness Matters ↩︎
2. Gallup: Engage Your Workforce by Empowering Your Managers First ↩︎

Nel 2025, il modo in cui le organizzazioni attraggono, gestiscono e premiano i talenti sta subendo una rapida trasformazione. Le tendenze emergenti nel mondo del lavoro e le innovazioni tecnologiche stanno rivoluzionando il settore, con l’intelligenza artificiale (AI) che apre la strada a decisioni più intelligenti e a esperienze dei dipendenti altamente personalizzate. Tuttavia, un mercato del lavoro sempre più competitivo e le crescenti aspettative riguardo alla flessibilità e al benessere stanno creando nuove sfide. Navigare in questo mare di cambiamenti non sarà semplice, ma le opportunità sono pronte per essere colte

Principali Trend HR per il 2025 da un’analisi di Forbes

AI nel reclutamento e nella pianificazione della forza lavoro: Gli strumenti di reclutamento basati sull’AI stanno rivoluzionando il modo in cui troviamo, valutiamo e assumiamo candidati, riducendo tempi e costi e migliorando l’adattamento dei dipendenti ai loro ruoli.

Esperienza iper-personalizzata dei dipendenti: Grazie all’AI e all’analisi predittiva, è possibile creare piani di carriera personalizzati, pacchetti di ricompense su misura e feedback sulle prestazioni in tempo reale, aumentando la lealtà, l’engagement e la produttività.

Affrontare la sfida delle competenze tecnologiche: Sarà cruciale anticipare le lacune di competenze future, creare strategie di assunzione innovative e promuovere una cultura di apprendimento continuo per colmare le funzioni critiche come l’analisi dei dati e la sicurezza informatica.

Benessere nel mondo del lavoro ibrido: Con il lavoro remoto e ibrido che diventano la norma, sarà necessario sviluppare strategie innovative per supportare il benessere dei dipendenti mantenendo la produttività.

Transizione al lavoro aumentato dall’AI: Le risorse umane dovranno gestire la transizione verso un ecosistema di lavoro aumentato dall’AI, affrontando questioni culturali e di formazione.

Onboarding e formazione virtuali: L’uso di ambienti VR/AR e chatbot AI per l’onboarding e la formazione sta rivoluzionando il modo in cui le organizzazioni integrano e formano i dipendenti.

Diversità, equità e inclusione basate sui dati: L’uso crescente dell’AI e dell’analisi avanzata per garantire ambienti di lavoro diversificati e inclusivi, monitorando metriche di diversità e valutando l’efficacia delle iniziative DEI.

Affrontare le sfide etiche dell’automazione HR: Le risorse umane dovranno navigare le preoccupazioni etiche legate all’uso dell’AI e dell’automazione, garantendo trasparenza e responsabilità.

Leggi l’articolo di Forbes

L’HR del Passato:

• 1945-1965: L’obiettivo principale dell’HR era difendere le posizioni dei lavoratori, inizialmente per tenere i sindacati fuori dalle aziende, poi per gestire lo sviluppo dei dipendenti in un’epoca in cui tutti i talenti venivano formati internamente.
• Anni ’70 e ’80: A causa della stagflazione (economia stagnante, alta inflazione e alta disoccupazione) e della recessione, l’HR si è sempre più concentrata sulla riduzione dei costi del personale.
• Negli anni dopo il 2000 la nuova recessione ha reso i mercati del lavoro stagnanti e questo ha reso ancora agevole la riduzione dei costi del personale (inclusi gli investimenti in formazione e sviluppo). Agli HR era ancora chiesto di assumere al minimo salario concesso dal mercato per poi contenere il più possibile gli aumenti salariali. Per il dictat dell’efficienza si è cercato da fare sempre di più (produzione), con meno (persone e salari)

La situazione presente in Italia:

• Basso tasso di disoccupazione: Il mercato del lavoro è teso a causa del basso tasso di disoccupazione (7.6 per cento e tasso inattività al 32,9) e della crescita lenta della forza lavoro.
• Stress da lavoro: Sovraccarico di lavoro, mancanza di opportunità di avanzamento e preoccupazioni di essere sostituiti dalle tecnologie (IA) hanno creato un’epidemia di stress lavorativo.
• Priorità: Mantenere le posizioni occupate, trovare nuove risorse ed evitare che i dipendenti arrivino all’esaurimento e si licenzino.

Il  pendolo ha subito una brusca inversione di tendenza. Negli Stati Uniti, in una serie di sondaggi condotta sui C Level nel 2024, è già emerso chiaramente che le aziende hanno raggiunto il minimo della riduzione del personale, non riescono a coprire le posizioni vacanti e il restante personale è allo stremo, insoddisfatto e frustrato (vedi lo sciopero di Kaiser Permanente del 2023).

L’attenzione dei manager delle risorse umane sulla minimizzazione dei costi del personale non era un problema quando i mercati del lavoro erano fermi. Ma ora mantenere le posizioni occupate e prevenire il burnout o l’insoddisfazione dei dipendenti sono le priorità.

Per affrontare la sfida fondamentale di assumere e trattenere persone valide, le risorse umane devono tornare al loro ruolo tradizionale di prendersi cura dei dipendenti e convincere il management a cambiare davvero le politiche aziendali su stipendi, formazione, licenziamenti, vacanze, outsourcing e ristrutturazioni.

Più Parole Che Azioni

In una serie di sondaggi tra i dirigenti di alto livello i CEO che classificano l’importanza degli stakeholder pongono i dipendenti ancora più in alto degli azionisti. Dicono anche che il talento, soprattutto acquisirlo, è il fattore più critico che influenza il loro business. Tuttavia, finora poco è cambiato nel modo in cui le aziende gestiscono la loro forza lavoro.

In Italia i dati non sono rassicuranti: l’annuale ricerca di Gallup sulla percentuale di persone che si dichiarano coinvolte nella propria occupazione ci riconferma anche per il 2024 tra i fanalini di coda dell’Europa con un 8% di persone soddisfatte contro una media europea del 23%. E ben il 41% sta attivamente cercando di cambiare lavoro.

Per capire quanto costi all’Italia questa disaffezione, la società di consulenza statunitense è riuscita a misurare l’impatto economico del disingagement paese per paese, scoprendo così che pesa sull’economia italiana per 273 miliardi di euro, circa il 9% del PIL (dato 2023 Il 95% degli italiani non si sente coinvolto sul lavoro: il disengagement costa all’Italia 273 miliardi – HRnews)

E tu sapresti dire quanto pesa sul fatturato della tua azienda?

Chiarire I Costi Reali

La funzione HR dovrebbe fornire un cruscotto che includa le metriche sul turnover e il suo costo per l’azienda, le informazioni sui motivi per cui i dipendenti si licenziano e le cifre dei posti vacanti. Dovrebbe anche includere dati sul benessere dei dipendenti come i tassi di assenteismo, gli episodi di nuove malattie e disabilità, i livelli di impegno e coinvolgimento.

Tutti questi elementi hanno un’influenza significativa sul successo delle aziende, ma poiché non compaiono in nessuna voce della contabilità finanziaria, devono essere estratti e messi in evidenza per i vertici aziendali.

Mancano dati sull’impatto della formazione, sulla frequenza delle promozioni, sui tempi di inserimento delle persone,  ma forse l’informazione più importante che manca alla maggior parte dei leader è il costo effettivo del turnover.

Purtroppo spesso anche gli HR non hanno idea di quanto costi assumere una nuova persona e alla domanda diretta abbozzano un 4/5 mila euro a dipendente (che è semplicemente una stima dei costi amministrativi). Non tiene conto di aspetti quali le spese di formazione, le minori prestazioni iniziali del nuovo assunto, il tempo che i colleghi devono dedicare ai colloqui e poi al tutoraggio. Il costo reale del turnover è spesso un mutiplo dello stipendio annuale del dipendente. Se i leader sapessero il valore dei migliori dipendenti in azienda rispetto a quello dei dipendenti medi, se sapessero che il 29% delle persone appena promosse si licenziano (forse perché il 39% dei datori di lavoro non da abitualmente ai dipendenti promossi una retribuzione maggiore), chiederebbero immediatamente dei cambiamenti.

Una cosa è dire ai leader che trattare bene i dipendenti è la cosa giusta da fare, un’altra cosa è poter aggiungere  che il mancato rispetto di questo principio costa all’azienda in questione il 9% del fatturato.

Futuro Prossimo:

• HR deve tornare al suo ruolo tradizionale: Prendersi cura dei dipendenti e convincere i dirigenti a trattare meglio i lavoratori modificando le politiche aziendali su retribuzioni, formazione, licenziamenti, posizioni vacanti, esternalizzazioni e ristrutturazioni.
• HR deve fornire dati: Deve informare i dirigenti sui costi reali del capitale umano mal gestito e sul valore del capitale umano. Questo include dati su turnover, benessere dei dipendenti (assenze, malattie, utilizzo di programmi di assistenza) e impegno.
• HR deve affrontare lo stress dei dipendenti:
  • Ridurre le cause dello stress (comunicazione proattiva da parte dei leader, affrontare le paure legate all’IA e alle ristrutturazioni).
• HR deve trovare modi migliori per essere flessibili:
  • Creare strutture organizzative più fluide e decentralizzate.
  • Ridistribuire i lavoratori in aree promettenti dell’azienda attraverso la riqualificazione.
  • Utilizzare in modo più strategico i lavoratori a contratto e i fornitori.
• HR deve rafforzare gli sforzi per la diversità, l’equità e l’inclusione (DEI):
  • Garantire equità nel trattamento dei dipendenti e nelle opportunità di carriera.
  • Creare un ambiente di lavoro tollerante e inclusivo.

Articolo correlato: esempio di calcolo del costo delle dimissioni di una figura tecnica

Fonti: – State of the Global Workplace THE VOICE OF THE WORLD’S EMPLOYEE 2024

“Il nuovo ruolo dell’HR” di Peter Cappelli e Ranya Nehmeh – Harvard Business Review giugno 24

esempio pratico

Esempio pratico 1: Il costo delle dimissioni di un Tecnico Controllo Qualità nel tessile

Consideriamo un Tecnico Controllo Qualità con RAL di 32.000€, addetto ai controlli su materie prime e prodotto finito, con competenze specifiche su test tessili e normative di settore in un’azienda che fattura 30 milioni annui

Costi diretti di recruitment

• Ricerca e selezione:
  • Agenzia specializzata (15% RAL): 4.800€
  • Inserzioni specializzate: 600€
  • Tempo HR screening CV e colloqui (15 ore): 450€
  • Tempo Responsabile Qualità colloqui (10 ore): 400€
  • Test tecnici: 300€

Subtotale: 6.550€

Costi legati alla qualità

• Periodo dimissioni (1 mese):
  • Aumento controlli doppi: 800€
  • Documentazione procedure incomplete: 500€
• Periodo vacancy (2 mesi):
  • Straordinari altri tecnici: 2.400€
  • Rischio non conformità:
    • Probabilità aumentata del 2%
    • Costo medio non conformità: 5.000€
    • Impatto stimato: 3.000€
  • Rallentamento controlli in accettazione: 1.800€
• Primo periodo nuovo assunto (3 mesi):
  • Aumento scarti del 1.5%: 4.500€
  • Contestazioni qualitative clienti: 3.000€
  • Rilavorazioni extra: 2.500€

Subtotale: 18.500€

Costi formazione e inserimento

• Formazione tecnica:
  • Corso base tessile: 1.200€
  • Corso strumentazione laboratorio: 2.000€
  • Materiale formativo: 300€
• Training on the job:
  • Affiancamento Responsabile (60 ore): 2.400€
  • Affiancamento altri tecnici (100 ore): 3.000€
  • Prove pratiche materiali: 1.000€
• Certificazioni e abilitazioni:
  • Corsi sicurezza specifici: 600€
  • Training software qualità: 800€
  • Calibrazione strumenti: 400€

Subtotale: 11.700€

Perdita produttività

• Curva di apprendimento:
  • Mese 1: produttività 30% = perdita 1.867€
  • Mese 2: produttività 50% = perdita 1.333€
  • Mese 3: produttività 70% = perdita 800€
  • Mese 4: produttività 85% = perdita 400€
• Errori e inefficienze:
  • Tempi extra verifica risultati: 1.200€
  • Ripetizione test non necessari: 800€

Subtotale: 6.400€

Impatti indiretti

• Stress su reparto e colleghi:
  • Calo efficienza team (-5% per 2 mesi): 2.000€
  • Tempo extra supervisione: 1.500€
• Impatto su processi produttivi:
  • Rallentamenti per controlli aggiuntivi: 2.800€
  • Attese extra risultati test: 1.500€
• Gestione fornitori:
  • Ritardi validazione lotti: 1.200€
  • Contestazioni incomplete: 900€

Subtotale: 9.900€

COSTO TOTALE: 53.050€ (166% della RAL)

IMPATTO SU UN FATTURATO ANNUO di 30 MILIONI di EURO: tra costi diretti e indiretti perdita del 1,2%