Autonomia, flessibilità, responsabilizzazione e fiducia sono le parole chiave. L’innovazione tecnologica il principale motore. Gli spazi di lavoro, la gestione delle persone e la cultura organizzativa e manageriale i nodi del cambiamento.

Ecco spiegato in poche parole lo Smart Working di cui tanto si parla e che in modo errato si trova spesso usato come sinonimo di telelavoro. Ormai contemplato e normato dall’ultima Legge di Stabilità, sembra che questa forma “liquida” di organizzazione più che un cambiamento atteso,  sia qualcosa di inevitabile perché pone rimedio ad alcuni grossi problemi del nostro tempo: l’equilibrio tra lavoro e qualità della vita, il tempo sprecato per gli spostamenti nelle ore di punta ed il relativo inquinamento. Inoltre le analisi condotte sulle realtà che lo hanno adottato parlano di un incremento della produttività tra il 15 e il 45%.

Per i contratti di smart working si possono applicare gli incentivi fiscali destinati alla contrattazione di secondo livello: su 430 milioni di euro nel 2016, in base a quanto previsto dal Jobs Act (dlgs 80/2015, sulla conciliazione dei tempi vita lavoro), il 10% potrà andare alle nuove misure di flessibilità sul lavoro.

L’organizzazione liquida del lavoro (prendendo in prestito il termine da Bauman) si basa su una rivoluzione spazio – tempo dell’attività. I modelli  ancora in voga di  fordismo e taylorismo hanno strutturato l’organizzazione dell’industria su base scientifica lasciando determinare alle tecnologie meccaniche sia i tempi che i luoghi del lavoro erigendo i propri totem con la forma dell’orologio per la timbratura di ingresso e uscita. Come già notava Churchill, abbiamo dato una forma ai nostri edifici, e questi hanno modellato la nostra vita .

“We shape our buildings; thereafter they shape us”

Winston Churchill

La moderna tecnologia permette invece – ed è ormai evidente – di portarsi addosso il proprio ufficio in ogni momento della giornata.

I sistemi  cloud hanno reso inutili gli armadietti per archiviare i documenti, la carta viene progressivamente eliminata  (progetti di “paperless”, ovvero eliminazione del cartaceo, realizzati in multinazionali hanno portato a risparmi di milioni di euro annui) tra il telefono smart e il computer portatile abbiamo a disposizione in continuazione l’ufficio intero.

Se quindi non è più necessario recarsi nel proprio ufficio per adempiere al proprio ruolo e nemmeno farlo in determinati orari, perché mantenere questa tradizione? Per quanto siano evidenti i vantaggi economici e di qualità della vita di chi adotta un’organizzazione smart, perché sono ancora poche le aziende che stanno adottando questo modello ?

La resistenza maggiore arriva dal management, i responsabili basano la proprio attività di gestione e coordinamento dei loro collaboratori sul controllo. Il fatto inoltre di avere a disposizione la persona in ogni momento, consente loro di non fare lo sforzo di organizzare le attività, ma di comunicare incarichi in maniera estemporanea.

 In realtà ogni impiegato sa che solo per alcune attività è ormai davvero  imprescindibile la presenza fisica, ovvero la partecipazione a riunioni e i momenti di collaborazione attiva con i colleghi, buona parte dell’attività quotidiana potrebbe essere gestita da ovunque si trovi una connessione internet. E questo non vale solo per aziende che erogano servizi – se è questa l’obiezione che vi si sta formando in mente – infatti sia Tetrapak, che Mars che Snam hanno sperimentato con successo la riorganizzazione dei reparti produttivi in modo liquido, creando isole di lavoro con squadre di operatori che si autogestiscono con l’unico “paletto” di garantire la copertura del reparto in ogni momento della giornata lavorativa.

Quindi da una parte abbiamo dei vantaggi indubbi ed ormai verificati per le aziende che in percentuale diversa hanno adottato soluzioni organizzative liquide, dall’altra dubbi e resistenze in particolare dal management, restii (o forse incapaci?) a passare dalla abituale gestione per presenza alla gestione per risultato, resistenze che si fondano su alcuni miti da sfatare.

Benefici complessivi misurabili a livello si sistema

per le aziende:

  • miglioramento della produttività tra il 15 e il 40 %
  • riduzione dell’assenteismo
  • riduzione dei costi per gli spazi fisici

per le persone:

  • riduzione costi e tempi di trasferimento
  • aumento di motivazione e soddisfazione
  • miglioramento del work-life balance

per società e ambiente

  • riduzione emissioni CO2
  • riduzione del traffico
  • miglior utilizzo dei trasporti pubblici
5 Miti da sfatare  che creano resistenza da parte dei manager

Tratto dall’intervento di Antonino Borgese, presidente di Great Place to Work, sul tema dello Smart Work

  1. “Le persone potrebbero approfittarne lavorando meno”: si tratta, in senso più generale, della preoccupazione legata ai compiti di controllo e coordinamento del manager, che nell’organizzazione attuale si basano sulla presenza fisica del collaboratore.
  2. “Non ho la persona presente che mi può dare una mano nel momento del bisogno”: il lavoro non è fatto soltanto di attività programmate, ma di attività la cui esigenza emerge in modo dinamico durante la giornata, può trattarsi di una richiesta interna o di un’emergenza nel rapporto con il cliente.
  3. “Più ore trascorse in ufficio, migliore prestazione lavorativa, migliore apprezzamento da parte del manager”: si tratta di un tema che presenta due aspetti, da una parte, la tendenza del manager a valutare la prestazione sulla base del numero di ore trascorse al lavoro, dall’altra, il luogo comune, secondo il quale fa carriera chi si trova “in corridoio al momento giusto”.
  4. “Il gap informativo di chi lavora lontano dall’ufficio”: una serie di informazioni si scambiano in modo informale nel contatto giornaliero tra le persone.
  5. “L’innovazione alla macchinetta del caffè”: Marissa Mayer, CEO di Yahoo, ritiene che l’innovazione nasca dal lavoro di gruppo, e, spesso, attraverso interazioni informali, che richiedono che si lavori in presenza.
Che cosa è chiamato a fare il manager per guidare la trasformazione culturale
e superare le barriere menzionate?
  • Sicuramente focalizzarsi sugli obiettivi, valutare i risultati, ed aiutare il collaboratore a essere più autonomo, diventando il coach che supporta la sua crescita professionale.
  • Migliorare la pianificazione, per non avere bisogno che le persone siano costantemente presenti.
  • Assicurare che vi sia il mix corretto di attività individuali e di gruppo, al fine di promuovere sia la collaborazione che la concentrazione: smart-work non significa lavoro remoto, ma poter scegliere il luogo e il tempo di lavoro in modo da conciliare le esigenze organizzative e personali. In questo modo non si perdono né i benefici dell’interazione né quelli del lavoro di gruppo.
  • Creare spazi di creatività: non ci possiamo accontentare delle idee originali che emergono spontaneamente. L’organizzazione di attività come task force e laboratori fanno in modo che innovazione e cambiamento accadano effettivamente.
  • Creare una rete di scambio informativo: riunioni, forum online, e social media sono i mezzi, la cui utilizzazione deve divenire sempre più strutturata e sistematica.
  • Infine, essere attento e proattivo nello scoprire le esigenze del collaboratore: poiché lo smart-work non è una taglia unica per tutte le misure, impegnarsi nel comprendere le inclinazioni personali di ognuno nella gestione del proprio tempo, permette di rendere il lavoro agile un’esperienza motivante per le persone e proficua per l’organizzazione.

 

Fonti:

Mariano Corso, Lo Smart Working Journey, Harvard Business Review, suppl. Al n.9 2015

Fiorella Crespi – Osservatorio smart working del Politecnico di Milano

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