C’è un problema migliore da risolvere

Sappiamo tutti che il problem solving è una delle competenze manageriali più richieste ed importanti. Molti degli strumenti di analisi esistenti (Triz, Six Sigma, Scrum e altri), però,  tendono a sovraelaborare il processo di diagnosi e quindi sono troppo complessi per le decisioni giornaliere.

Altri strumenti di diagnosi dei problemi (es. root cause analysis) consentono di andare sempre più a fondo nella complessità del problema, ma non si pongono una domanda fondamentale: e se fosse il problema ad essere sbagliato?

IL PROBLEMA DELL’ASCENSORE

Immaginate una cosa di questo tipo: siete i proprietari di un edificio adibito ad uffici ed i vostri affittuari si stanno lamentando dell’ascensore. E’ vecchio e lento ed i tempi di attesa sono lunghi. Quando gli viene chiesto di farlo, la maggior parte delle persone identifica rapidamente alcune soluzioni: sostituire l’ascensore, installare un motore più potente, aggiungere un secondo ascensore. Questi suggerimenti ricadono su un unico spazio di soluzione, ovvero sono una serie di soluzioni che condividono il presupposto che il problema sta nella lentezza dell’ascensore.

Ma proviamo ad essere creativi e a dare un “reframe”, una nuova cornice, al problema.

L’ascensore è troppo lento significa, in realtà, che l’attesa è fastidiosa.

Proviamo ad intervenire sull’attesa invece che sull’ascensore.

Questa è stata l’idea di alcuni amministratori di condominio a cui è stato presentato il

problema e che hanno proposto, come soluzione, di mettere degli specchi vicino all’ascensore. Questa semplice idea si è dimostrata splendidamente efficace nel ridurre le lamentele, perché le persone tendono a perdere la nozione del tempo quando viene dato loro qualcosa di affascinante da guardare:  nello specifico loro stessi.

LE SETTE PRATICHE PER UN REFRAMING EFFICACE

La soluzione dello specchio è particolarmente interessante perché, in realtà, non è una soluzione al problema dichiarato: non rende più veloce l’ascensore. Propone invece una diversa comprensione del problema. Il framing iniziale del problema, ovvero la lentezza dell’ascensore, non era un problema sbagliato ed il punto del “reframing” non è trovare il “vero” problema ma, piuttosto, capire se c’è un problema migliore da risolvere.

Di seguito trovate come familiarizzare con questo metodo e applicarlo in 30 minuti

  • Stabilire la legittimità: il primo compito sarà quello di trasmettere questo metodo ai colleghi con cui dovrete dibattere il problema. Visto che per decenni ha imperato lo slogan “non concentriamoci sui problemi, ma sulle soluzioni” potrà suonare un po’ strano che voi vogliate invece dedicare del tempo a “reinquadrare” il problema. Un consiglio ? raccontate l’esempio dell’ascensore
  • Coinvolgete nella discussione persone esterne: molte ricerche hanno dimostrato che gli input più preziosi tendono a provenire da persone che comprendono la nostra realtà pur non facendone del tutto parte. Scegliete qualcuno che parli in modo libero, ovvero che non tema il giudizio dei presenti ne che si senta messo alla prova. Attendetevi input, non soluzioni. Il compito delle persone esterne infatti, non è quello di reinquadrare il problema, ma di mettere in discussione il pensiero del gruppo, che – a sua volta – deve sapere cogliere gli input ed elaborarli.
  • Chiedete alle persone del gruppo di mettere per iscritto la loro definizione del problema e condividetele su una lavagna senza attribuirle all’autore, per essere sicuri che il giudizio dei partecipanti su una definizione non sia influenzato dall’identità o dallo status di chi l’ha proposta. Commentando insieme le diverse visioni dello stesso problema si inquadrerà sempre meglio la questione ed i primi spunti di reframing potranno venire proprio da li.
  • Chiedete cosa manca. Di fronte alla descrizione del problema capita spesso che le persone tendano a concentrarsi sui dettagli di quanto è stato detto, prestando meno attenzione a quello che potrebbe essere rimasto fuori dalla descrizione. Stimolateli a vedere le cose un po’ più dall’alto.
  • Considerate una molteplicità di tipologie. Un cambiamento significativo può derivare dalla trasformazione del modo in cui le persone percepiscono un problema. Per innescare questo cambio di paradigma possiamo invitare le persone a identificare in modo specifico quale tipologia di problema pensano che il gruppo stia affrontando. E’ un problema di incentivo? Un problema di aspettativa? Un problema di atteggiamento? E suggerite altre categorie.
  • Analizzate le eccezioni positive. Per trovare modi ulteriori di inquadramento del problema, cercate situazioni in cui il problema non si è verificato e chiedetevi cosa ci fosse di diverso.
  • Mettete in discussione l’obiettivo. Nel classico della negoziazione “Getting to yes” (Roger Fisher, William L. Ury e Bruce Patton) si racconta la storia di Mary Parker Follet, una delle prime studiose di management, su due persone che litigano sul fatto di tenere una finestra aperta o chiusa. Viene fuori che gli obiettivi reconditi dei due sono differenti: uno vuole aria fresca, l’altro non vuole spifferi. Solo quando questi due obiettivi nascosti vengono palesati grazie alle domande di una terza persona il problema viene risolto aprendo una finestra nella stanza accanto. Questa storia sottolinea un altro modo per reinquadrare un problema: prestare un’attenzione esplicita agli obiettivi delle parti coinvolte, prima chiarendoli, poi mettendoli in discussione.

 

Per quanto il reframing possa essere potente, per diventare bravi nel praticarlo occorrono tempo e allenamento. E’ difficile reinquadrare i problemi, richiede tecnica e creatività, metodo e caos. E non dimenticate il mondo reale. Il reframing, come ogni metodo di analisi, viene limitato dalla conoscenza e dai punti di vista delle persone presenti ed è “fatale pensare di poter concepire tutto rimanendo all’interno della comfort zone del vostro ufficio” (Steve Blank di Stanford).

Quindi la prossima volta che vi trovate ad affrontare un problema (domani?) iniziate reinquadrandolo, ma non aspettate molto per uscire dall’ufficio per osservare le persone coinvolte e farvi un prototipo della vostra idea. La questione non è limitarsi a pensare o limitarsi a sperimentare: occorre fare entrambe le cose, e questa è la chiave per ottenere risultati migliori.

 

Tratto da un articolo di Thomas Wedell Wedellsborg, Harvard Business Review – 1/2 2017

Al lavoro senza orologio e senza scrivania? Serve un management intelligente e “liquido”

Autonomia, flessibilità, responsabilizzazione e fiducia sono le parole chiave. L’innovazione tecnologica il principale motore. Gli spazi di lavoro, la gestione delle persone e la cultura organizzativa e manageriale i nodi del cambiamento.

Ecco spiegato in poche parole lo Smart Working di cui tanto si parla e che in modo errato si trova spesso usato come sinonimo di telelavoro. Ormai contemplato e normato dall’ultima Legge di Stabilità, sembra che questa forma “liquida” di organizzazione più che un cambiamento atteso,  sia qualcosa di inevitabile perché pone rimedio ad alcuni grossi problemi del nostro tempo: l’equilibrio tra lavoro e qualità della vita, il tempo sprecato per gli spostamenti nelle ore di punta ed il relativo inquinamento. Inoltre le analisi condotte sulle realtà che lo hanno adottato parlano di un incremento della produttività tra il 15 e il 45%.

Per i contratti di smart working si possono applicare gli incentivi fiscali destinati alla contrattazione di secondo livello: su 430 milioni di euro nel 2016, in base a quanto previsto dal Jobs Act (dlgs 80/2015, sulla conciliazione dei tempi vita lavoro), il 10% potrà andare alle nuove misure di flessibilità sul lavoro.

L’organizzazione liquida del lavoro (prendendo in prestito il termine da Bauman) si basa su una rivoluzione spazio – tempo dell’attività. I modelli  ancora in voga di  fordismo e taylorismo hanno strutturato l’organizzazione dell’industria su base scientifica lasciando determinare alle tecnologie meccaniche sia i tempi che i luoghi del lavoro erigendo i propri totem con la forma dell’orologio per la timbratura di ingresso e uscita. Come già notava Churchill, abbiamo dato una forma ai nostri edifici, e questi hanno modellato la nostra vita .

“We shape our buildings; thereafter they shape us”

Winston Churchill

La moderna tecnologia permette invece – ed è ormai evidente – di portarsi addosso il proprio ufficio in ogni momento della giornata.

I sistemi  cloud hanno reso inutili gli armadietti per archiviare i documenti, la carta viene progressivamente eliminata  (progetti di “paperless”, ovvero eliminazione del cartaceo, realizzati in multinazionali hanno portato a risparmi di milioni di euro annui) tra il telefono smart e il computer portatile abbiamo a disposizione in continuazione l’ufficio intero.

Se quindi non è più necessario recarsi nel proprio ufficio per adempiere al proprio ruolo e nemmeno farlo in determinati orari, perché mantenere questa tradizione? Per quanto siano evidenti i vantaggi economici e di qualità della vita di chi adotta un’organizzazione smart, perché sono ancora poche le aziende che stanno adottando questo modello ?

La resistenza maggiore arriva dal management, i responsabili basano la proprio attività di gestione e coordinamento dei loro collaboratori sul controllo. Il fatto inoltre di avere a disposizione la persona in ogni momento, consente loro di non fare lo sforzo di organizzare le attività, ma di comunicare incarichi in maniera estemporanea.

 In realtà ogni impiegato sa che solo per alcune attività è ormai davvero  imprescindibile la presenza fisica, ovvero la partecipazione a riunioni e i momenti di collaborazione attiva con i colleghi, buona parte dell’attività quotidiana potrebbe essere gestita da ovunque si trovi una connessione internet. E questo non vale solo per aziende che erogano servizi – se è questa l’obiezione che vi si sta formando in mente – infatti sia Tetrapak, che Mars che Snam hanno sperimentato con successo la riorganizzazione dei reparti produttivi in modo liquido, creando isole di lavoro con squadre di operatori che si autogestiscono con l’unico “paletto” di garantire la copertura del reparto in ogni momento della giornata lavorativa.

Quindi da una parte abbiamo dei vantaggi indubbi ed ormai verificati per le aziende che in percentuale diversa hanno adottato soluzioni organizzative liquide, dall’altra dubbi e resistenze in particolare dal management, restii (o forse incapaci?) a passare dalla abituale gestione per presenza alla gestione per risultato, resistenze che si fondano su alcuni miti da sfatare.

(altro…)

Sei un vero manager o stai microgestendo?

micro spiaA nessuno piace essere microgestito. E’ frustrante e demotivante. Avere a che fare con un manager che non ci dimostra fiducia è demoralizzante, ma… e se foste proprio voi a microgestire?

Se siete come la maggior parte dei micromanager, probabilmente non ve ne siete mai resi conto, eppure i segnali sono chiari:

  • non siete mai davvero soddisfatti dei risultati
  • spesso vi sentite frustrati perché vorreste portare avanti i vostri compiti in modo differente
  • siete molto concentrati sui dettagli, vi infastidisce scoprire errori, ma allo stesso tempo siete gratificati dal fatto di averli intercettati per tempo
  • volete sempre sapere dove si trovano i membri del vostro team e a cosa stanno lavorando
  • chiedete frequenti aggiornamenti
  • preferite essere sempre in copia nelle mail

E’ ora di guadare in faccia alla realtà! Porre attenzione ai dettagli e accertarsi che il lavoro stia procedendo, è sicuramente importante ed è necessario che una parte del tempo di un manager sia dedicata a questa attività. Il problema è quando il manager dedica ogni giorno molto tempo e molta energia a controllare il lavoro del team e lo fa sempre con un atteggiamento inquisitore e critico, questo a prescindere che il compito assegnato ai collaboratori sia rilevante e motivo di preoccupazione oppure no.

In sostanza se appartenete a questa categoria di manager dovete smettere subito, state danneggiando il morale del vostro team e quindi la sua produttività.

Il micro-management ha delle ripercussioni allarmanti: la continua richiesta di informazioni dettagliate e il controllo stressano i collaboratori, ma anche il manager stesso e la sua performance ne risentirà parecchio, se non imparerà a capire – e in fretta – quando i dettagli sono davvero rilevanti e meritano il suo tempo e la sua attenzione.

Infatti se da una parte avrà uno staff demotivato, dall’altra si troverà capi insoddisfatti nel vedere che spreca il suo talento e non contribuisce su temi strategici ben più rilevanti e alla sua reale portata, inoltre diventerà il collo di bottiglia per le attività lavorative dei suoi stessi collaboratori.

Quindi, anche se la microgestione può portare vantaggi a breve termine, avrà comunque un impatto negativo sul team, sull’organizzazione e sulla vostra salute. La vostra produttività risulterà più diluita e avrete sempre meno possibilità di realizzare cose importanti, mentre il vostro team diventerà totalmente dipendente da voi e non creerà più valore per l’azienda.

Ma se ora siete consapevoli che in effetti state microgestendo e avete capito che è necessario cambiare drasticamente il vostro stile di management, ecco alcuni consigli.

  1. SUPERATE VOI STESSI: cercate di razionalizzare quali sono i veri motivi del vostro modo di gestire, ecco alcune tipiche scuse dei micromanager e cosa in realtà significano

tabella due

2. LASCIATE ANDARE: la differenza tra gestire e microgestire è il focus sul “micro”. La base per uscire dalla microgestione è lasciare andare i dettagli. Può essere difficile, ma la chiave è farlo un po’ alla volta. Iniziate considerando la lista delle attività che dovete portare avanti e identificate quali attività di più basso livello potete trasferire al team. Concordate apertamente con i vostri referenti diretti in che misura vorrete verificare i dettagli e a che punto vorrete essere coinvolti direttamente. Realizzate una lista delle vostre priorità ed evidenziate quali sono le attività in cui veramente apportate un valore per l’organizzazione e verificate che siano quelle a cui dedicate la maggior parte delle vostre energie.

3. COMUNICATE IL “COSA” E NON IL “COME” : E’ corretto avere aspettative sul livello del risultato, ma c’è molta differenza tra condividere questa aspettativa e imporre il modo per raggiungere tale risultato. Il vostro ruolo, come manager, è di stabilire chiaramente le condizioni di soddisfazione per ogni compito che assegnate. Esponete quale dovrà essere il risultato senza spiegare per filo e per segno cosa dovranno fare per ottenerlo. Se ci sono dubbi, ribadite il “cosa” devono ottenere e chiedete (piuttosto che spiegare) al vostro team come pensano di ottenerlo: potreste essere sorpresi scoprendo che il loro approccio, benché diverso dal vostro, potrà dare comunque risultati eccellenti.

4. ASPETTATEVI DI VINCERE (ALMENO LA MAGGIOR PARTE DELLE VOLTE): la paura del fallimento è la vera base della vostra microgestione. Amplificando il rischio del fallimento svilupperete nei vostri collaboratori una “incapacità acquisita” che farà loro credere che solo se microgestiti riusciranno ad ottenere dei buoni risultati. E’ un circolo vizioso. Al contrario, fate molta attenzione a predisporre il vostro team al successo. Fornite risorse, strumenti e informazioni neccessari per supportare il loro successo. Riconoscete il merito quando è giusto farlo. Col tempo realizzerete che una sconfitta, ogni tanto, aiuta a costruire uno storico di esperienze per il vostro team.

Se nessuno ama essere microgestito, nessuno desidera essere il tanto odiato micromanager, ma con un impegno costante a focalizzarvi sul quadro generale e motivando i vostri collaboratori, potrete reindirizzare i vostri sforzi per essere il manager più efficace che potete essere.

 

tratto da: HBR nov 11,2014  – “Signs that You’re a Micromanager” by Muriel Maignan Wilkins

Le storie che si raccontano ai colloqui di lavoro

Il conte inglese Lord Sandwich era un accanito giocatore di carte. Si dice che fosse talmente preso dal suo vizio da non voler lasciare il tavolo nemmeno per mangiare. Un giorno del 1762 decise di farsi servire l’arrosto di carne, che costituiva la sua cena, non su un piatto ma direttamente tra due fette di pane in modo da non dover interrompere la partita. Era nato il panino, che da quel momento prese il nome dell’eccentrico conte.

Si potrebbe dare la stessa notizia in questo modo:

L’invenzione del panino risale all’anno 1762 ed e’ attribuita a John Montagu, IV conte di Sandwich (1718 – 1792), ammiraglio e diplomatico britannico, appassionato del gioco delle carte e del golf.

Stesso concetto, ma quanta differenza! E qual e’ l’elemento che rende il primo paragrafo tanto piu’ coinvolgente, piu’ facile da ricordare e più efficace? Semplice: ha la forma di una storia. Le storie hanno su di noi un effetto straordinario: ci appassionano, catturano la nostra attenzione, ci fanno immedesimare aggirando la razionalità e, in definitiva, ci piacciono. Gli esseri umani comprendono il mondo dandogli una struttura narrativa. E’ il nostro modo di gestire la complessità, di dare senso alle cose, di semplificarle per renderle piu’ maneggevoli e familiari. Secondo alcuni teorici la nostra stessa identità e’ il frutto delle storie che noi (ci) raccontiamo.

E’ un’idea importante che ha implicazioni in moltissimi ambiti della nostra vita. Le grandi aziende ne hanno preso atto da tempo (come si vede dall’evoluzione dellepubblicità che sempre piu’ raccontano delle microstorie) e anche la politica ne fa largo uso. Ma i principi dello Storytelling possono tornare utilissimi anche a chi cerca lavoro ed essere quell’elemento in piu’ che ci farà notare e ricordare.

favoleUna volta individuato il nostro personal brand infatti lo dovremo comunicare usando i diversi canali a nostra disposizione e, per farlo in modo efficace, e’ bene che gli diamo il piu’ possibile la forma del racconto. La struttura narrativa può essere usata anche nella lettera di presentazione, nel summary del nostro profilo Linkedin, nell’autopresentazione in caso si abbia un blog o un proprio sito, negli interventi che facciamo sui social network. In tutti questi contesti riuscire a collegare le parti del proprio messaggio sotto forma di racconto lo renderà molto più efficace, interessante, facilmente condivisibile e memorizzabile.
Il colloquio di selezione infine e’ forse il momento in cui più di tutti dovremmo dare prova di saper raccontare bene la nostra storia per fare una buona impressione sull’interlocutore. Giustapporre le proprie esperienze, farne un elenco analitico corredato di competenze e conoscenze maturate può essere esaustivo ma non coinvolge, non colpisce. Bisogna riuscire a evidenziare i legami tra gli eventi, il percorso che abbiamo fatto e, in sostanza, fare emergere una trama. Raccontando la tua storia, al posto di dire “sono bravo a fare questo” stai dicendo “ti racconto quello che ho fatto e i risultati ottenuti”. Non bisogna per forza essere dei Foster Wallace per raccontare bene una storia, ci sono degli accorgimenti tecnici che possono farci migliorare molto se praticati correttamente. Vediamone alcuni:

  1. Per prima cosa bisogna definire gli obiettivi, chiarire il messaggio che si vuole comunicare e sapere a chi ci si rivolge. Questi elementi sono una sorta di precondizioni, dopodiché si può pensare a come organizzare la propria storia.
  2. La struttura: ogni racconto è un viaggio verso il cambiamento. Per citare uno dei massimi studiosi della materia: “In ogni buona storia, l’eroe cresce e cambia, compiendo un cammino da un modo di essere all’altro: dalla disperazione alla speranza, dalla debolezza alla forza, dalla follia alla saggezza, dall’amore all’odio e viceversa. Sono questi percorsi emozionali che avvincono gli spettatori e che rendono la storia interessante.” (Christopher Volger)
  3. È importante che il racconto tratti temi che sono familiari al lettore che siano in qualche modo connessi con lui. Se chi legge trova la storia distante o complicata sarà meno coinvolto. Per questo sono anche da prediligere anche le storie semplici rispetto a quelle complesse.
  4. Evitare per quanto possibile le frasi fatte, i luoghi comuni e tutte le formule troppo utilizzate o di moda. Sono elementi che progressivamente perdono il loro valore evocativo e finiscono per non suscitare nessun interesse e dare una sensazione di banalità (assolutamente da rivedere in proposito il famoso episodio di Paolmbella Rossa in cui Nanni Moretti se la prende con l’intervistatrice che parla di “trend negativo”).
  5. Rispettare la regola del “show don’t tell”. E’ molto più efficace far emergere un tratto del personaggio mostrando una certa azione piuttosto che dicendo direttamente. Un esempio dal Giovane Holden: “Suo figlio era indiscutibilmente il più emerito bastardo che fosse mai stato a Pencey in tutta la sporca storia dell’istituto. Dopo che aveva fatto la doccia, se ne andava sempre in giro per i corridoi sbattendo l’asciugamano bagnato fradicio sul sedere della gente. Ecco per la precisione che tipo era.” (Salinger… perché non hai pubblicato di più?)

articolo di Massimo Dall’Olio

L’umiltà è vincente: leadership, collaborazione e apprendimento

via dell'umiltà

A certi livelli, per rappresentare il carattere dei manager di alto profilo, più che altro viene in mente l’immagine di uno squalo: freddo, insensibile, deciso, crudele, assetato di sangue, con una schiera di denti pronti non certo a sorridere, ma a fare a pezzi la prossima vittima. Invece c’è chi crede che in futuro, se non già adesso, per essere un buon leader occorra imparare ad essere umili. Non lo dice qualche esaltato idealista con la testa fra le nuvole, ma Nitin Nohria, decano senior della Harvard Business School.

Eppure la società celebra la spavalderia, la presunzione e l’attenzione smisurata al sé. Le persone diventano sempre più competitive, bisognose di attenzioni, narcisiste, ossessionate dall’apparenza e boriose.

La superbia si preoccupa di chi abbia ragione.

L’umiltà si preoccupa di che cosa sia giusto.

L’istintiva repulsione che molti manager o aspiranti tali nutrono nei confronti del termine “umiltà” – che richiama inevitabilmente ad un concetto religioso che evoca sottomissione, asservimento, umiliazione – deriva da un fraintendimento di fondo: umile non è chi pensa poco di se stesso, ma chi pensa poco a se stesso. E in questa definizione ritroviamo le inclinazioni al lavoro di squadra, all’ascolto del cliente e dei collaboratori, all’attenzione verso le dinamiche esterne, alla reale possibilità di apprendimento continuo: sicuramente ottime qualità in un leader.

Umile non è chi pensa poco di se stesso,

ma chi pensa poco a se stesso.

Il fatto è che molti manager ripongono eccessiva fiducia nella loro forza di carattere, sicuri che sapranno fronteggiare ogni “tentazione” e evitano il confronto, ma se ci affidiamo solo a un unico punto di vista, il nostro, rischiamo di lasciarci sfuggire la visione di insieme di qualsiasi problema e ogni nostra decisione verrà presa in modo gerarchico e non relazionale. Questo atteggiamento, senza che ce ne accorgiamo, ci “taglia fuori” dal mondo e ci dà l’illusione di essere invincibili e perfetti, che è poi l’anticamera dell’insuccesso.

L’illusione di essere invincibili e perfetti

è l’anticamera dell’insuccesso.

 

In uno studio di Martin Seligman, fondatore della Psicologia Positiva, ed autore del testo “Character, Strenghts and Virtues” l’umiltà viene caratterizza in questo modo:

  • Un’accurata consapevolezza delle proprie capacità
  • l’abilità di riconoscere propri errori, gap, limiti
  • apertura a nuove idee, contraddittori, suggerimenti
  • un focus non esclusivo su se stessi
  • capacità di apprezzare il contributo altrui

Di seguito una rapida carrellata dei risvolti positivi sulla leadership, e non solo, tratti da ricerche recenti e riportate in un articolo di L. Mazzucchelli

ECCELLENZA DELLA LEADERSHIP
I leader umili non sono solo più apprezzati, come si può facilmente immaginare, ma sono anche più efficienti. L’autore di uno studio pubblicato sul Academy of Management Journal, Bradley Owens, spiega (Owens et al., 2011): “Leader di qualsiasi rango ritengono che le capacità di riconoscere i propri errori, di mettere in luce le potenzialità dei propri sottoposti e di fornire il buon esempio siano il fulcro di una leadership umile. E ritengono che questi tre comportamenti siano potenti predittori delle possibilità di crescita di un’organizzazione”.

MAGGIOR AUTOCONTROLLO
Avere un buon autocontrollo è una delle chiavi per una vita di successo. Curiosamente alcuni studi hanno rilevato che un’attenzione ossessiva a se stessi può paradossalmente condurre ad un minore autocontrollo.

MIGLIORI PRESTAZIONI SUL LAVORO
L’umiltà non giova soltanto ai manager, ma anche ai dipendenti. Uno studio di supervisione ai dipendenti ha rilevato che l’onestà e l’umiltà sono buoni predittori delle performance lavorative delle persone (Megan et al., 2011).

PIÙ TITOLI DI STUDIO
Probabilmente l’essere buoni dipendenti e buoni manager hanno le loro radici negli anni della formazione. Uno studio su 55 studenti ha evidenziato che i più umili raggiungevano migliori risultati accademici (Rowatt et al., 2006). (…)

MENO PREGIUDIZI
Una delle caratteristiche dell’essere umili è quella di avere un minor senso di rivendicazione. Le persone umili non ritengono che spettino loro delle cose. Questo li conduce ad avere una prospettiva sul mondo meno contaminata dai pregiudizi, che li incoraggia ad essere tollerante nei confronti degli altri e meno legati alle proprie credenze.

PIÙ COLLABORATIVI
In uno studio di LeBouff et al. (2011), i partecipanti più umili erano più inclini ad offrire il loro aiuto ed il loro tempo a coloro che ne avevano bisogno. Non sorprendentemente, le persone umili sono risultate più generose.

MIGLIORI RELAZIONI
Le persone umili hanno relazioni migliori perché accettano gli altri esattamente per quello che sono. Uno studio di Davis et al. (2012) su alcuni gruppi di persone, ha evidenziato che l’umiltà aiuta a riparare le relazioni e a costruire legami più resistenti tra le persone.

E’ molto più bello quando gli altri scoprono le vostre buone qualità, senza il vostro aiuto.
(Anonimo)

Fonti:

Umiltà e leadership, roba fa fantascienza ? (Ugo Perugini)

8 benefici psicologici dell’umiltà (Luca Mazzucchelli)

 

Tutte le risposte possibili vs. la risposta giusta

Benvenuti nell’era della complessità!

Dobbiamo imparare a fare i conti con operazioni poco rassicuranti e prive delle certezze matematiche di un tempo, quando due più due faceva sicuramente quattro e le somme non davano risultati molteplici, imprevedibili, instabili e non-lineari.

Molto più comodo quando funzionavano regole tipo “i diplomati faranno gli impiegati e non gli operai”: oggi queste certezze sono svanite e con esse la possibilità di fare previsioni corrette in ogni ambito.

 Ecco quindi che saper governare elementi incontrollabili è la nuova sfida del management in ogni settore: “quando diventa impossibile prevedere il futuro, ciò che conta nella strategia non è prevedere il futuro, ma diventare abbastanza flessibili da far fronte a qualsiasi futuro”

(Cravera Alessandro*)

Difficile? Sicuramente se la possibilità di una nuova stabilità deriva oggi dalla capacità di governare l’instabilità. Sono infatti richieste capacità differenti rispetto a quelle del management tradizionale,  caratteristiche dinanzi alle quali ci ritroviamo a dir poco ad essere culturalmente impreparati.

“Fin dalla scuola, infatti, siamo ossessionati dalle risposte giuste – fa notare Alessandro Cravera, collaboratore de IlSole24 – Le risposte giuste sono quelle che ci permettono di diplomarci, di vincere a un quiz televisivo o di essere ammessi all’università”.

Sistema ulteriormente aggravato dalla tecnologia informatica dove il codice binario impone la logica on/off, ovvero giusto/sbagliato perché è l’unica logica che possiede.

Ha senso e si deve cercare la risposta giusta finché i problemi sono complicati (n.b. complicato non è qui sinonimo di complesso) ovvero hanno davvero una soluzione ottimale: un problema complicato
può essere la quadratura di un bilancio, il cubo di Rubik, l’area di una superficie asimmetrica.

Ma quando i problemi sono complessi?ecco la nostra azienda

Un problema complesso è una questione in cui le variabili sono interconnesse e quindi presenta molteplici soluzioni il cui funzionamento è limitato da interpretazioni contestualizzate, valide nel “qui ed ora” e non in senso assoluto.

Si pensi a problemi/questioni come l’educazione di un figlio, una strategia commerciale, la formulazione di una legge o la cura di una malattia, vi sembra possibile trovare “la” soluzione ?

In questi casi che utilità avrebbe la ricerca della risposta giusta? Eppure si sprecano i tentativi di ricette infallibili per la soluzione di problemi complessi: i manuali con le 10 regole del venditore perfetto, le 5 chiavi del successo, i 4 gesti del maestro efficace;  addirittura c’è chi pensa di risolvere l’obesità con un decotto o la depressione con una pillola.

Con questo non abbiamo certo la presunzione di decretare l’inutilità assoluta di strumenti di questo tipo; affermiamo piuttosto che sarebbe ingenuo affidarsi totalmente ad essi.

La complessità, affrontata con tentativi di logica causa/effetto, giusto/sbagliato, è destabilizzante. Il mondo ha quindi spalancato le braccia a guru del management e life coach che riempiono auditorium di persone che sperano di acquistare ricette per la felicità, per l’autoaffermazione e per il successo in ogni ambito quotidiano.

Perché questo inutile e fuorviante spreco di energie intellettive?

Poiché sin da piccoli siamo abituati (e stiamo continuando ad addestrare le persone a farlo), a cercare un’unica risposta corretta invece di stimolare una molteplicità di soluzioni. I test a risposta multipla (una è esatta, tutte le altre errate) sono utilizzati per selezionare candidati, per le ammissioni all’università ed hanno come risultato un esercito di futuri manager esercitati a selezionare la casella giusta su un pezzo di carta.

“E’ giustissimo, ad esempio – spiega Alessandro Cravera nel suo blog – insegnare ai bambini che 3 per 3 fa 9. Ma è altrettanto giusto allenarli a domande che tendono ad aprire anziché chiudere. Provate a chiedere ad un bambino di seconda elementare, che ha appena finito di studiare le tabelline: “la risposta è 10. Quali sono le domande?” e vedrete il suo smarrimento iniziale. E’ un tipo di problema in cui non si è mai imbattuto perché è abituato ad associare a ogni problema una sola risposta corretta”.

L’ossessione della risposta giusta – spiega ancora Cravera – a prescindere dalla complessità della situazione da affrontare oltre ad essere sbagliata può essere molto pericolosa. Crea false certezze, rende le proprie posizioni e risposte rigide, generando intolleranza verso possibili alternative”.

In definitiva, abbandonare l’esigenza della risposta giusta, chiedendo invece tutte quelle possibili, dovrebbe essere la nuova questione da porre a collaboratori, studenti e consulenti di ogni tipo, ovvero le risorse intellettuali che abbiamo a disposizione.


Spunti bibliografici:

*Cravera A., Competere nella complessità – Il Management tra ordine e caos, 2009, ETAS Rizzoli

Morin Edgar [1990], Introduzione al pensiero complesso, Sperling & Kupfer, Milano 1993

Bertuglia Cristoforo S; Vaio Franco Non linearità, caos, complessità. Le dinamiche dei sistemi naturali e sociali
Bollati Boringhieri, 2003

Morin Edgar, La testa ben fatta. Riforma dell’insegnamento e riforma del pensiero, Milano, Cortina Editore, 2000

Gandolfi Alberto  Vincere la sfida della complessità. Come evitare le trappole decisionali nei sistemi organizzativi, Franco Angeli, 2008

Si, Virginia, Babbo Natale esiste

Yes,Virginia,ThereIsASantaClausClippingNel 1897 il dottor Philip O’Hanlon di Manhattan si sentì domandare dalla sua bambina di otto anni Virginia se Babbo Natale esistesse davvero. Virginia aveva cominciato a dubitarne per quello che le avevano detto degli altri bambini.

Suo padre le suggerì di scrivere al New York Sun, un importante quotidiano del tempo di orientamento conservatore, assicurandole che “se lo dice il Sun, allora è vero”. Uno dei direttori del giornale, Francis Pharcellus Church, che era stato corrispondente di guerra durante la Guerra Civile, scrisse una risposta che oggi, più di un secolo dopo, resta l’editoriale più riprodotto nella storia dei giornali anglosassoni.

La lettera di Virginia diceva:

Caro direttore, ho otto anni. Alcuni dei miei amici dicono che Babbo Natale non esiste. Mio papà mi ha detto: “se lo vedi scritto sul Sun, sarà vero”. La prego di dirmi la verità: esiste Babbo Natale? Virginia O’Hanlon

Il direttore del Sun Edward P. Mitchell passò la lettera della bambina, perché rispondesse, a Church, uno dei veterani del giornale. Leggendola, si dice, sbuffò e sembrò arrabbiarsi perché gli era stato assegnato un compito di così poco conto. Poi, in meno di cinquecento parole e finendo prima della scadenza, Church le rispose così, in un editoriale non firmato:

Virginia, i tuoi amici si sbagliano. Sono stati contagiati dallo scetticismo tipico di questa era piena di scettici. Non credono a nulla se non a quello che vedono. Credono che niente possa esistere se non è comprensibile alle loro piccole menti. Tutte le menti, Virginia, sia degli uomini che dei bambini, sono piccole. In questo nostro grande universo, l’uomo ha l’intelletto di un semplice insetto, di una formica, se lo paragoniamo al mondo senza confini che lo circonda e se lo misuriamo dall’intelligenza che dimostra nel cercare di afferrare la verità e la conoscenza.

Sì, Virginia, Babbo Natale esiste. Esiste così come esistono l’amore, la generosità e la devozione, e tu sai che abbondano per dare alla tua vita bellezza e gioia. Cielo, come sarebbe triste il mondo se Babbo Natale non esistesse! Sarebbe triste anche se non esistessero delle Virginie. Non ci sarebbe nessuna fede infantile, né poesia, né romanticismo a rendere sopportabile la nostra esistenza. Non avremmo altra gioia se non quella dei sensi e dalla vista. La luce eterna con cui l’infanzia riempie il mondo si spegnerebbe.

Non credere in Babbo Natale! È come non credere alle fate! Puoi anche fare chiedere a tuo padre che mandi delle persone a tenere d’occhio tutti i comignoli del mondo per vederlo, ma se anche nessuno lo vedesse venire giù, che cosa avrebbero provato? Nessuno vede Babbo Natale, ma non significa che non esista. Le cose più vere del mondo sono proprio quelle che né i bimbi né i grandi riescono a vedere. Hai mai visto le fate ballare sul prato? Naturalmente no, ma questa non è la prova che non siano veramente lì. Nessuno può concepire o immaginare tutte le meraviglie del mondo che non si possono vedere.

Puoi rompere a metà il sonaglio dei bebé e vedere da dove viene il suo rumore, ma esiste un velo che ricopre il mondo invisibile che nemmeno l’uomo più forte, nemmeno la forza di tutti gli uomini più forti del mondo, potrebbe strappare. Solo la fede, la poesia, l’amore possono spostare quella tenda e mostrare la bellezza e la meraviglia che nasconde. Ma è tutto vero? Ah, Virginia, in tutto il mondo non esiste nient’altro di più vero e durevole. Nessun Babbo Natale? Grazie a Dio lui è vivo e vivrà per sempre. Anche tra mille anni, Virginia, dieci volte diecimila anni da ora, continuerà a far felici i cuori dei bambini.

Letterina di un manager a Babbo Natale

 

Distintissimo Dr. Babbo Natale,

Chi Le scrive è un manager di un’azienda che opera in Italia, non importa se Italiana o straniera, multinazionale o padronale e, mi permetta, non importa nemmeno la funzione: diciamo responsabile di risorse, quelle rimaste intendo, e di un budget da raggiungere entro la fine di quest’anno solare, e di uno già pronto per il prossimo.

Dato che in questo periodo i miei colleghi stanno facendo i salti mortali per riuscire a centrare gli obiettivi e ricevere così il panettone e l’applauso dei capi area e dei dirigenti alla cena di Natale ( se ancora si farà… perché girano voci di una bicchierata in azienda il 23 dicembre), le loro risorse, ovvero i collaboratori, dipendenti o riporti diretti… chiamiamoli come vogliamo, stanno facendo i doppi salti mortali, carpiati con avvitamento dalla balaustra, per tentare di salvare una parte della tredicesima per qualche regalo, oltre a pagare il mutuo e le bollette; ebbene io ho deciso di fermarmi un attimo e di scriverti una letterina, ma non per chiedere qualcosa in particolare, altrimenti avrei dovuto mandarla in copia al nostro ufficio del personale, ed alla casa madre che vuol essere informata di tutto, ma semplicemente per cercare di esprimere i miei desideri ed i miei sogni per l’anno che verrà.

natale azienda

Gentilissimo dr Babbo Natale, mi piacerebbe molto per l’anno nuovo che le cose in azienda venissero dette in faccia alle persone e non alla macchinetta del caffè, e che, così come durante i canvas di vendita o i Kick Off meeting (i famosi calci nel sedere motivazionali), si elencano i nomi di quelli che non hanno raggiunto gli obiettivi, si citassero anche quelli che ce l’hanno fatta, anzi, meglio ancora, non si citassero ne gli uni ne gli altri, e se siamo sotto budget, sarebbe il caso, dall’anno prossimo, di iniziare la caccia all’errore e smetterla una volta per tutte con la caccia al colpevole.

Caro Dr. Babbo Natale (scusi la confidenza, ma la conosco da quando ero bambino e la sento un po’ come di famiglia), con l’anno nuovo sarebbe bello che arrivasse anche un nuovo tipo di leadership, basata si sui risultati e sul carisma individuale… ma anche sulle competenze e sulle prestazioni del gruppo di lavoro. In effetti anche Lei, esimio Dr Babbo Natale, se vuole consegnare i regali per tempo ha bisogno di renne motivate e preparate… ma soprattutto consapevoli dell’importanza del ruolo che rivestono. Sarebbe bello dunque che nel nuovo anno, per iniziare l’anno con forza e determinazione per affrontare una crisi che non accenna a diminuire, in azienda si cominciasse a parlare di NOI , ovvero l’azienda e le sue persone, piuttosto che di Noi e Loro, noi del Back Office, loro delle vendite, noi del Marketing e Loro dell’amministrazione… perché ce lo insegna la storia, davanti ad un mare di frecce provenienti dall’alto e contemporaneamente, la falange macedone è l’unico modo per avanzare, piano piano, allineati e coperti, ma avanzare. Chiaramente ciò significa lasciare che il mio vicino metta mano al mio scudo ed io al suo (ovvero FIDUCIA), ma anche avere un capo che abbia il coraggio di esporsi, ergendosi sugli scudi e di guidare la falange indicando la direzione.

Qui il capo rischia molto, direte voi … e certo: è anche pagato per farlo più dei soldati, per cui se sparisce tra di loro e non si espone, poi non può pretendere di essere credibile quando dovrà dare i suoi comandi ai soldati stessi .

Ed infine egregio Babbo Natale, per concludere la mia letterina, chiedo di ridarci ancora quella voglia di sognare, di innovare e di intraprendere che da sempre ci viene negata o repressa perché non ci sono i numeri o perché non c’è tempo, perché bisogna produrre a testa bassa .

Se non riprenderemo a sognare noi, sicuramente non lo faranno i nostri collaboratori e così le aziende intere che smettono di sognare, iniziano a perdere la visione del futuro e la creatività dei singoli e della squadra ripiegandosi su se stesse senza reagire, questo sarebbe davvero un bel problema. Su una parete del campo di concentramento di Auschwitz è stata trovata una frase scritta da un deportato “Se non impariamo dalla storia saremo costretti a riviverla e questo potrebbe essere ancora peggio”.

Grazie per la Sua cortese Attenzione e buon Natale a Lei e Famiglia

Firmato: un manager in mobilità

( eh si… altrimenti come avrebbe trovato il tempo, la fantasia ed il coraggio per scrivere a Babbo Natale?)

(di Enrico Bertolino)

Chi abitua i propri figli a stare dritti e a sorridere fa una gran cosa

LA LEADERSHIP DEL GUERRIERO FELICE

Quando giudichiamo gli altri, specie i nostri leader, valutiamo innanzitutto due caratteristiche: quanto sono amabili (in termini di calore umano, partecipazione affettiva, affidabilità) e quanto sono temibili (in termini di autorità e competenza). Perché queste caratteristiche sono così importanti ? Perché rispondono a due domande critiche ovvero “quali sono le intenzioni di questa persona nei miei confronti?” ed anche “è in grado di attuare concretamente le sue intenzioni?”. Queste sono quindi le due dimensioni che spiegano la maggior parte delle impressioni positive o negative che ci formiamo su coloro che abbiamo intorno.

Banalmente si potrebbe quindi dire che la leadership efficace si fonda su entrambe le dimensioni, ovvero il calore umano e la competenza. Ma quale privilegiare, ad esempio, da un punto di vista temporale: meglio mostrarsi subito amabili o competenti ?

Oggi quasi tutti i leader tendono a enfatizzare la propria autorità, la propria competenza e le proprie credenziali nell’ambiente di lavoro, ma è l’approccio sbagliato. I leader che esibiscono forza prima di creare un clima di fiducia rischiano di generare paura a cui si accompagnano dei comportamenti disfunzionali. La paura può infatti ridurre il potenziale cognitivo, la creatività e la capacità di risolvere i problemi, indurre i dipendenti a irrigidirsi e a perdere entusiasmo.

Mettendo al primo posto la competenza, si intacca la leadership. Il calore umano infatti contribuisce  in misura nettamente superiore alla valutazione che gli altri danno di noi e viene giudicato prima della competenza. Nel management, creare un clima di fiducia, accresce la condivisione delle informazioni, la trasparenza, la fluidità e la cooperazione.

Il Guerriero Felice è il leader più efficace e lo suggeriscono le neuroscienze

Il modo migliore per acquisire influenza sui propri collaboratori e colleghi, quindi, è la combinazione di calore umano e autorità. Un compito difficile, ma in realtà le due cose si possono rafforzare reciprocamente: la competenza che percepiamo in noi stessi ci aiuta a sentirci più aperti, meno minacciati e meno minaccianti nei momenti di stress. Quando ci sentiamo calmi e fiduciosi, trasmettiamo un senso di autenticità e empatia.

I leader più efficaci, indipendentemente dal genere, hanno un profilo fisiologico particolare, caratterizzato da un livello relativamente alto di testosterone e ad un livello relativamente basso di cortisolo.

Come funziona questo meccanismo? I neuropeptidi ossitocina e arginin-vasopressina, ad esempio, sono stati associati alla capacità di socializzare, di provare e manifestare empatia e di agire altruisticamente. Le sensazioni di forza e potere, anche nel regno animale, sono strettamente legate a due ormoni: il testosterone (che si accompagna all’assertività, al coraggio, alla competitività e all’assunzione di rischi) e il cortisolo (che si accompagna allo stress e alla reazione allo stress). Misurando tali livelli fisiologici (in uno studio condotto da J.Lerner, G. Sherman e A.Cuddy) si è scoperto che leader che dichiaravano meno ansia e meno stress della popolazione generale, manifestavano livelli di cortisolo nettamente inferiori. Quasi certamente perché avevano un maggior senso di controllo, un fattore psicologico notoriamente in grado di attenuare lo stress. 

 Questi leader affrontano i problemi senza farsi prendere dall’angoscia. Il loro comportamento non è rilassato, ma sono rilassati sul piano emotivo. Vengono assimilati spesso a dei “guerrieri felici” e l’effetto del loro atteggiamento su coloro che li circondano è oltremodo positivo. I guerrieri felici ci rassicurano, ci trasmettono che qualunque sia il problema che abbiamo di fronte, la situazione finirà comunque per risolversi. I collaboratori odiano l’incertezza, ma la tollerano molto meglio se possono contare su un leader calmo, lucido e coraggioso.

Ci sono esercizi fisici che aiutano a sviluppare la fiducia in se stessi e a modificare la chimica del proprio corpo per renderla più simile a quella di un guerriero felice. Dana Carney, Amy Cuddy e Andy Yap consigliano di assumere “pose di potere” analoghe a quelle che simboleggiano forza e predominio nel mondo animale, posture aperte e sfidanti (immaginate Superman con le mani sui fianchi e le gambe divaricate che si erge in tutta la sua potenza). La ricerca sopra citata ha dimostrato che assumendo tali pose per un paio di minuti prima del confronto interpersonale, salgono i livelli di testosterone e scendono quelli di cortisolo.

Qualche consiglio pratico:

COME PROIETTARE CALORE UMANO

Tono di voce: il modo migliore per esprimere empatia con la voce è abbassare il tono e il volume, come fareste per confortare un amico. Ricercate un tono con cui traspaia il desiderio di mettervi sullo stesso piano di chi vi ascolta, da cui si deduca un senso di sincera condivisione, senza accenti eccessivi che suonano falsi.

In certi casi è utile raccontare un aneddoto personale, ad esempio ad un nuovo collaboratore raccontare quello che avete provato, tanti anni fa, quando eravate al loro posto. Può bastare per creare il tono giusto.

Validate I Sentimenti: Prima di decidere cosa pensano del vostro messaggio, gli altri decidono cosa pensano di voi. Se volete che vi ascoltino e concordino con voi, prima entrate in sintonia con loro. Riconoscete ad alta voce le paure e le preoccupazioni dei collaboratori quando parlate con loro. Se ad esempio la vostra azienda sta subendo una riorganizzazione, non glissate sull’argomento, ma guardate i vostri collaboratori negli occhi mentre dite “so che in questo momento tutti provano una grande incertezza e mi dispiace”. Vi rispetteranno per aver messo sul tavolo il problema e saranno più disposti ad ascoltarvi.

Sorridete e Fatelo Sinceramente

Quando vediamo qualcuno sorridere ed emanare un’empatia genuina, non possiamo fare a meno di sorridere a nostra volta.  Ovviamente la cordialità non è facile da simulare ed un sorriso di cortesia non inganna nessuno. Come trovare, quindi, un sorriso naturale ? Trovate qualche ragione per sentirvi di buon umore ovunque vi troviate eventualmente provate  a ridere di voi stessi.

COME MANIFESTARE AUTORITÀ’

L’autorità e la competenza si possono manifestare attraverso la posizione che si occupa e la reputazione di cui si gode, ma conta sempre anche il comportamento. Il trucco è sviluppare un atteggiamento autorevole senza apparire minaccianti.

Sentirsi Padroni Della Situazione  l’empatia è più difficile da simulare, ma la fiducia in se stessi è più difficile da acquisire.

Sentirsi degli “impostori” – non all’altezza della posizione occupata e costantemente a rischio di essere “scoperti” – è piuttosto comune.

L’insicurezza mina totalmente la capacità di trasmettere fiducia, entusiasmo e passione, le componenti

samuraidi una personalità attrattiva. Se vi considerate degli impostori, lo faranno anche gli altri. Detto questo, esistono degli accorgimenti, anche in questo caso, legati alle posture che possono dare aiuto.

Rimanere Eretti: Adottare una postura adeguata non significa tenere il petto in fuori come se foste sull’attenti, significa solo stare ben dritti per massimizzare lo spazio fisico che occupa il vostro corpo, questo fa la differenza nella percezione del pubblico, qualunque sia la vostra altezza.

Controllatevi: quando vi spostate fatelo con una meta precisa, anziché muovervi disordinatamente e in modo scoordinato. Muoversi scompostamente è segno di insicurezza, la compostezza è indice di calma. Combinatela con una postura adeguata e otterrete quel portamento che rivela equilibrio e stabilità, due aspetti importanti della leadership credibile.

Chi abitua i propri figli a stare dritti e a sorridere fa una gran cosa.

(tratto da HBR ITALIA, agosto 2013)

Le ricette di famiglia? Meglio dei manager

batman e incredibili

“I dirigenti delle imprese di famiglia spesso investono tenendo conto di uno scenario che si allarga ai dieci/vent’anni e si concentrano su quanto possono fare nel presente per portare un vantaggio alla prossima generazione, a differenza di ciò che fa la maggior parte dei Ceo, più attenta a lasciare un segno nell’immediato  superando la concorrenza”

In un interessante articolo della Harvard Business Review, Nicolas Kachaner, George Stalk e Alain Bloch affermano che nei periodi di recessione economica sono le imprese familiari a mostrare una performance finanziaria migliore.

E se l’espressione “impresa familiare” può far pensare ad un’azienda di piccole o medie dimensioni radicata sul territorio dove si giocano le dispute per la successione, gli autori ricordano invece il potente ruolo che le imprese familiari giocano nel controllo dell’economia mondiale. Non solo esse includono società come Walmart, Samsung, Tata Group e Porsche ma rappresentano, secondo le analisi della Boston Consulting Group, oltre il 30% di tutte le imprese con fatturato superiore a 1 miliardo di dollari.

Da uno studio condotto su 149 imprese familiari con un fatturato di oltre 1 miliardo di dollari (tra cui alcune italiane) i risultati ottenuti hanno evidenziato che nei periodi caratterizzati da un’economia florida le aziende a conduzione familiare non presentano elevati guadagni anzi il loro fatturato è decisamente minore rispetto alle società più grandi  e/o strutturate diversamente. Quando l’economia entra in crisi però, sono le imprese familiari a mostrare una performance finanziaria migliore. La spiegazione a questi risultati è che le imprese a conduzione familiare hanno un business centrato più sulla resilienza che sulle prestazioni. Esse tendono a rinunciare ai guadagni eccessivi disponibili durante i “bei tempi” al fine di aumentare le probabilità di sopravvivenza nei periodi difficili.

Il Ceo di una società a controllo familiare tende a fare scelte strategiche molte diverse rispetto alle altre aziende, poiché sente su di se la responsabilità della successione. I dirigenti delle imprese di famiglia spesso investono tenendo conto di uno scenario che si allarga ai dieci/vent’anni e si concentrano su quanto possono fare nel presente per portare un vantaggio alla prossima generazione, a differenza di ciò che fa la maggior parte dei Ceo, più attenta a lasciare un segno nell’immediato  superando la concorrenza.

Gli autori ritengono quindi che in un’epoca in cui i dirigenti vengono incoraggiati a gestire in un’ottica a lungo termine, le aziende di famiglia, se ben gestite, possono fungere da modelli.

Gli autori hanno poi identificato 7 aspetti dell’approccio alla resilienza (capacità di resistere e reagire) delle imprese familiari:

1. Sono parsimoniose sia in tempi buoni sia in tempi cattivi. Ad esempio al contrario di molte grandi aziende, come le multinazionali, evitano di spendere denaro in eccesso per la propria struttura, quindi niente uffici di lusso.

2. Sono particolarmente attente quando devono fare degli investimenti. La loro regola è “non spendere più di quel che si guadagna”.

3. Ridotto utilizzo del credito. Per le imprese a conduzione familiare l’essere in debito è associato a fragilità e rischio.  Lasciano in azienda la maggior parte del denaro per evitare di dare troppo potere alle banche.

4. Evitano acquisizioni dall’alto potenziale trasformativo. Le imprese familiari in genere preferiscono fare solo piccole acquisizioni, meglio ancora partnership o joint venture, con realtà vicine al proprio settore di attività.

5. Molte imprese hanno un livello sorprendente di diversificazione. Dallo studio condotto sono state rilevate un gran numero, precisamente il 46% d’imprese-famiglia come Cargill, Koch Industries, Tata e LG, molto più diversificate di aziende grandi.

6. Sono più internazionali. Le società controllate da famiglie si rivelano molto ambiziose nella loro espansione all’estero  In media, il 49% delle entrate proviene dalle loro vendite all’estero contro il 45% delle imprese non a conduzione familiare.

7. I livelli di retention dei talenti sono migliori. Le aziende a conduzione familiare sono caratterizzate da maggiore fiducia tra i dipendenti, spirito di squadra, condivisione di valori e principi a supporto del raggiungimento dei loro obiettivi.

È interessante notare che le imprese familiari in genere non contano su ricchi premi a obiettivo per trattenere i collaboratori validi nella propria azienda, ma si concentrano sulla creazione di una cultura basata sull’impegno e sullo scopo evitando per quanto possibile i licenziamenti in tempi di crisi. Inoltre tendono a promuovere e investire sullo sviluppo e la crescita delle persone. Lo studio ha scoperto che le imprese a conduzione familiare hanno investito molto di più sulla formazione: in media 885 euro l’anno per dipendente contro 336 euro delle imprese non familiari.

(fonte: “Cosa si può imparare dalle imprese familiari”, N. Kaschaner, G.Stalk, art. su Harvard Business Review, nov 2012, p.68-73)

L’INTELLIGENZA COLLABORATIVA CONTRO LA STUPIDITA’ DIFFUSA DELLO SCIENTIFIC MANAGEMENT

E’ stato recentemente presentato l’ultimo libro di Marco Minghetti  “L’Intelligenza Collaborativa. Verso la social organization” che rappresenta un contributo importante per nello scenario dello Humanistic management 2.0 di cui tanto si scrive.

L’approccio incentrato sul concetto di intelligenza collaborativa nelle scienze sociali valorizza l’esperienza e la specificità individuale. Nella prospettiva dell’intelligenza collaborativa le priorità potenzialmente conflittuali dei soggetti interessati e l’intreccio di interpretazioni differenti dei fenomeni scaturenti da approcci disciplinari diversi («metadisciplinarietà» nel linguaggio dello humanistic management) sono fondamentali per la soluzione dei problemi.

In parole semplici, si tratta di sostituire, con quella che l’autore propone di chiamare intelligenza collaborativa nel senso sopra indicato, la stupidità diffusa che è al tempo stesso la vera  colonna portante dello scientific management e la causa principale della crisi economica in cui ci dibattiamo da anni.

Del resto,  che altro esito può avere un modello basato sul fatto che la maggioranza delle persone è pagata per “lavorare e non per pensare”? Lo spiega bene Antonio Pascale in un articolo pubblicato sul Corriere della Sera («Un giusto tasso di stupidità può far bene all’ufficio?», 16 gennaio 2013):

“Nei recenti disastri economici che riguardano corporation, banche e parte del mondo finanziario tra gli imputati c’è la stupidità. Ovvero, la tendenza da parte dei manager a non farsi domande di ampio respiro, concentrati come sono sulle speculazioni contingenti… Speculazioni, bassa capacità di correlare i dati rispetto a un insieme più ampio? Sì, proprio così. Stupidità. (Per questo) tutto il sistema di lavoro novecentesco sta andando in crisi. La produzione era (ed è in parte ancora) basata su ripetizioni, ordini, irreggimentazioni coatte. Tuttavia, oggi, un oggetto per acquistare valore sul mercato deve contenere una certa dose di innovazione. Per innovare è necessario essere creativi. Per essere buoni creativi non si può essere soli, bisogna sapere confrontarsi, integrare i propri dati con quelli di altre persone, adattarsi al nuovo, rischiare… A ognuno la sua parte, le idee fanno sesso. Sarà un cambiamento difficile, vecchie mansioni andranno a spegnersi, però c’è la possibilità che non la stupidità sarà l’arma vincente ma la creatività, quella diffusa e organica e solidale”.

Il libro si articola in tre parti, anticipate da una Introduzione ai concetti chiave del management 2.0. Nella Prima vengono descritte le cinque fasi necessarie per realizzare la trasformazione organizzativa a livello strategico. Nella Seconda viene indicato come deve cambiare la funzione Risorse Umane per adeguare politiche e processi di gestione e sviluppo alle logiche del lavoro collaborativo. Nella Terza sono presentati i principi e valori chiave attorno ai quali edificare i nuovi comportamenti diffusi, le nuove competenze, i nuovi stili di leadership 2.0.